Ep. 7 Brand DNA: why a brand needs feeling, not just numbers

Pim: Je hebt hem weer gevonden. Welkom bij Brand Focus, de podcast over merken die willen groeien in tijden dat groei helemaal niet zo vanzelfsprekend is. En vandaag heb ik een speciale gast: Sascha Weil. Welkom. Wij kennen elkaar al een hele tijd, van bij O'Neill, toen O'Neill nog een merk was dat echt ergens voor stond. Ondertussen heb jij al heel veel andere merken ook van binnen gezien. En je hebt een mooi boek geschreven over authenticiteit. Waar komt die overtuiging vandaan, authenticiteit?

 

Sascha: Nou, dat begint eigenlijk altijd bij jezelf, denk ik. En authenticiteit gaat heel erg veel over gevoel. Dus, voel je het? En ik heb het geluk gehad dat ik eigenlijk in mijn hele carrière voor echt hele mooie, authentieke merken heb mogen werken. Ja, en als je het merk voelt, dan gaat het werk eigenlijk vanzelf. Dan voelt het ook niet zo als werk. En zeker als je een brand builder bent en je zit in marketing, dan is een authentiek merk natuurlijk een heel dankbaar iets om mee aan de slag te gaan. Want je kan er automatisch aan storytelling doen, het merk neerzetten. Je hoeft niet zo heel erg veel te verzinnen. Lastiger is het bij, laten we zeggen, retailmerken zoals een H&M of Zara.

 

Pim: Ja, ja. En jij was verantwoordelijk voor de marketing bij O'Neill, in een tijd dat dat merk echt, wat mij betreft, een van de iconische merken van die tijd was. Ik heb daar toen zelf stage gelopen onder jouw leiding, alweer zo lang geleden. Wat was het succes van O'Neill destijds? Natuurlijk, het iconische verhaal over hoe Jack O'Neill ooit met die wetsuits is begonnen. Maar hoe is dat uiteindelijk zo'n cultmerk geworden?

 

Sascha: Nou, vooropgesteld dat surfen sowieso begin jaren 2000 hot was. En O'Neill is natuurlijk surfmerk. Maar ik denk dat ze een aantal zaken heel erg goed hebben gedaan. In de eerste plaats stond het echt ergens voor. Het was een Californisch surfmerk, stond voor Californische beachlifestyle, vrolijkheid, mooie mensen, actie, sporten, surfen, snowboarden. En dat hebben ze heel goed doorgevoerd in alles wat het te bieden had, in hun collecties en de marketing, in hun bedrijfsvoering en aanname van het personeel. Toen ik bij O'Neill begon, voelde het alsof ik onderdeel was van de familie. Het communitygevoel was heel erg sterk, en dat heeft O'Neill ook altijd uitgedragen naar buiten toe. Je had de Surf Academy, van surfers voor surfers, en dat overstijgt de propositie van een merk dat t-shirts en een boardshort maakt, naar een communitygevoel waar je bij wil horen.

 

03:29 – 07:01

Pim: Is dat omdat het ook ooit gewoon als familiebedrijf begonnen is? Denk je dat dat communitygevoel daardoor zo ontwikkeld is?

 

Sascha: Nou, ik denk het wel. Ik denk dat O'Neill altijd wel heel erg waarde heeft gehecht aan authenticiteit. Met de ontwikkeling van een wetsuit hebben ze altijd heel erg veel waarde gehecht aan een goed product, wat een surfer helpt — niet: 'waarom brengen we niet even snel heel wat wetsuits eruit, dan is onze omzet verdubbeld?' Nee, het product moet goed zijn. Daar geloof ik ook heilig in: product is king. Je kan nog zo'n mooi merk hebben, maar als het product niet goed is, hou je het geen twee seizoenen vol. Het product moet bij jouw community heel erg resoneren.

 

Pim: Ja. Hij had natuurlijk ook een mooie drive. Omdat het vrij koud was daar, was het surfen aan die kant van de oceaan anders dan hier bij ons in de Noordzee. Hij werd uitgelachen voor zijn idee om een wetsuit te ontwikkelen, maar hij heeft volhard en daarmee uiteindelijk een product ontworpen wat heel veel surfers verder heeft gebracht.

 

Sascha: Communitygevoel en een familiegevoel. Wat de kracht van O'Neill is, met name eind jaren tachtig, begin jaren negentig heel groot geworden, was het gevoel wat ze wisten over te brengen: beachlifestyle, het fijne, het losse, met een klein beetje het rebelse erin. Jack O'Neill deed altijd alles met een knipoog, met advertenties die net even een grens overschreden. Dat gevoel overbrengen van 'wij staan voor vrijheid, we staan voor blijheid, we staan voor inclusie, we staan voor een beetje gekkigheid' — dat is een winnende formule gebleken.

 

De neergang van O'Neill: van gevoel naar cijfers

07:01 – 11:25

 

Pim: Jarenlang gefloreerd, maar toch hebben we uiteindelijk een klein knikje gezien in de merkkwaliteit van O'Neill. Hoe kijk je daarop terug? Wat is het turning point geweest, denk je?

 

Sascha: Los van de macro-economische trend dat surfen een beetje uit de mode raakte eind jaren 2000, was O'Neill ook een beetje zijn identiteit kwijt aan het raken. Ik weet nog heel goed dat wij een nieuwe CEO kregen, die uit de street lifestyle-hoek kwam. Die heeft ervoor gekozen om het veel meer een retailmerk te laten zijn, en dus het surf lifestyle-gevoel te laten verwateren. Dat kan je misschien één, twee seizoenen permitteren, maar op een gegeven moment herkent de consument jou niet meer: 'waar is het merk gebleven waarop ik zo verliefd was?' Als je het gevoel niet teweeg kan brengen bij je consument waardoor ze van je gaan houden, dan is er straks alleen nog maar het onderscheidend vermogen van de prijs. En zodra je op prijs gaat concurreren, ben je als merk op een glijdende schaal.

 

Pim: Ja. En wat gebeurde er toen? Wat was voor jou echt het moment waarop je je realiseerde dat je je niet meer goed voelde bij het merk?

 

Sascha: Dat was toen er een beetje paniek begon toe te slaan, want de ingeslagen koers van deze CEO bleek niet echt te werken. De resultaten vielen tegen, en als de resultaten tegenvallen, dan ligt op de loer dat je alleen nog maar naar KPI's en EBITDA gaat kijken. Als dat leidend wordt, vergeet je het gevoel en het merk, want je neemt beslissingen op basis van spreadsheets. Dat moet altijd onderdeel zijn van je beleid, maar nooit leidend zijn. Er moet een hele belangrijke balans zijn tussen cijfers en gevoel. Toen we aan kostenbesparing en margeknijperij gingen doen, en er nog een outletwinkel bij openden waar alles met 30% eruit kon, had ik het idee: dit is niet de juiste weg. Imago en je goede naam, dat komt te voet en gaat te paard.

 

Pim: Hadden ze ook last van concurrenten die opkwamen? Protest, maar ook allerlei sterke merken die geprofiteerd hebben van de terugloop van O'Neill?

 

Sascha: Ja, zeker. Protest, Brunotti — O'Neill heeft die spelers denk ik best wel onderschat. Het onderschatten van je concurrentie ligt bij een authentiek merk best wel op de loer. Je moet heel goed weten hoe de markt zich ontwikkelt, en tegelijkertijd heel dicht bij jezelf blijven. Als je die twee dingen goed voor elkaar krijgt, blijf je een eigen koers varen, met groei erin. Maar je moet niet te veel naar links en rechts kijken, want dan ga je je identiteit veranderen naar iets wat je eigenlijk niet bent.

 

Pim: Was het een moeilijke keuze om te vertrekken bij O'Neill?

 

Sascha: Natuurlijk, ik zat met hart en ziel bij O'Neill. Ik ben uiteindelijk gedwongen weggegaan, onderdeel van een reorganisatie — maar het was goed dat me dit overkwam, want ik had eigenlijk al twee jaar eerder moeten vertrekken. Mijn team ging van achttien naar vijf personen. Marketing is altijd een van de eerste slachtoffers bij een reorganisatie, dus het was goed dat mij dit overkwam.

 

Buddha To Buddha: gevoel als merkstrategie

14:25 – 22:13

 

Sascha: Bij O'Neill was ik alleen gefocust op brand building, marketing, communicatie en PR. Toen kreeg ik de kans om bij Buddha to Buddha aan de slag te gaan, in een meer algemene rol. Ook een heel authentiek merk, met Nederlandse roots — handgemaakte zilveren armbanden in hun eigen atelier op Bali. Ik heb daar steeds meer geleerd over het holistische, over het leidinggeven aan een bedrijf: het gaat niet alleen om het merk, maar ook om cijfers, organisatie, finance, IT. Dat moet allemaal in sync zijn. Als dat niet in sync is, is er geen goede vibe in de organisatie, en kan je ook geen goede resultaten verwachten.

 

Pim: Ik vond het mooi om te lezen in je boek dat jullie op maandagochtend in de showroom een mindfulnesssessie deden, en hoe jouw gedachten afdwaalden. Je was vrij sceptisch tegenover meditatie.

 

Sascha: Ja, ik was verantwoordelijk voor het resultaat van de hele organisatie, en Batul, de oprichter, kwam om de twee weken langs. Toen we in die showroom zaten, werd de hele organisatie weggeroepen: 'kom hier, de mooie kussens zitten.' Dat was echt een eyeopener voor mij, die me op dat moment heel veel gebracht heeft. Dat was mijn eerste keer, en het heeft me toen meer richting het meditatieve, het mindful gebeuren getrokken.

 

Pim: Wat is dan de link tussen het mediteren en dat merkverhaal van Buddha to Buddha?

 

Sascha: Meditatie gaat over het in het nu zijn, niet aan de toekomst denken of in het verleden blijven hangen, maar dicht bij jezelf zijn en voelen. Merk, identiteit en meditatie liggen heel dicht bij elkaar, omdat een merk ook gevoeld moet kunnen worden — en dat begint niet alleen bij de consument, dat begint echt bij de directie. Als de directie het merk alleen bestuurt op basis van KPI's, processen en ERP-systemen, wordt het heel klinisch, en gaat de consument het ook nooit voelen. Dus begin bij de directie: die moet het merk voelen, en dat wordt vaak vergeten.

 

Sascha: Leuk verhaal: Buddha to Buddha is opgericht door Batul nadat hij uit een ashram kwam, een meditatieretraite van zes maanden in India. Hij wilde dat gevoel van in het nu leven behouden en bedacht op het strand van Goa: een zilveren armband die continu aan je pols trekt en je eraan herinnert van 'nu, nu, ja, nu.' Hij liet er tien maken, ging daarmee de P.C. Hooftstraat in, en was meteen uitverkocht. Merken, authenticiteit en meditatie liggen heel dicht bij elkaar. En dat is niet alleen marketing — finance en IT moeten het merk ook als geheel voelen. De organisatie moet het naar buiten dragen in alle facetten, of het nu inbound gaat of outbound: finance, crediteurenbeheer, website.

 

Supra: authenticiteit terugbrengen met Chad Muska

22:13 – 29:45

 

Sascha: Ik ben uiteindelijk gewoon kleding en fashion, dat is echt waar ik van aanga. Daarna kreeg ik de kans om voor Swiss Global Brands te gaan werken, gevestigd in Los Angeles. Ik werd verantwoordelijk voor het merk Supra voor Europa. Mijn eerste dag kreeg ik te horen dat het hele backoffice ontslagen was — er werd geconsolideerd, het backoffice verhuisde naar Lyon. Wat overbleef was marketing, sales, customer service: klein, compact en heel erg agile. Zo konden wij Supra, dat echt in een slechte staat was, snel en gefocust terugbrengen in Europa.

 

Pim: Kon je wel dicht op het product zitten?

 

Sascha: Ja, ik ging zes keer per jaar naar L.A. om met het leadershipteam de collecties te doen en de globale campagnes te beoordelen. Het mooie was dat het boegbeeld en oprichter van Supra, Chad Muska, de bekende skateboarder, weer teruggekomen was naar het merk. Samen met hem hebben we die authenticiteit teruggebracht in de collecties, marketing en sales. Binnen twee jaar was Supra in Europa weer winstgevend, weer een gewild merk.

 

Pim: Hoe deed hij dat? Had hij een bepaalde kijk op die collectie?

 

Sascha: Wat Chad heel goed kan is out-of-the-box denken. In de jaren 2000 werd hij daar grootmeester in bij Supra: de Skytop, een skateschoen met het silhouet van een basketbalschoen. Dat was ongekend, en hij werd uitgelachen — net als Jack O'Neill met de wetsuit — maar hij geloofde erin, en bewees dat het heel goed werkt. Toen hij in 2017-2018 terugkwam, keek hij met precies diezelfde ogen weer naar de collectie. Als je een merk terug wilt brengen, is het heel verleidelijk om naar andere merken te kijken die het goed doen. Maar dan mis je je eigen identiteit, en dat heeft Chad weer teruggebracht. Hij zei: 'fuck de bullshit' — echt een rebel, die zei: gaan we dit doen, gaan we dat doen, en dit doen we niet.

 

Sascha: We waren met z'n allen misschien vijftien à twintig man, en hebben als team de juiste beslissingen genomen — niet alleen op basis van data, maar ook omdat het goed voelde. We hebben ook beslissingen genomen van: de hele markt zit wel op dit type schoen, maar dit is niet Supra, dus dat gaan we niet doen. Dat is gevoel, terwijl de cijfers iets anders zeggen.

 

Pim: Dat is focussen en ook durven uitsluiten. Zou het merk in de problemen zijn gekomen als Chad er uiteindelijk niet was geweest?

 

Sascha: Het gevoel dat ik vooral van het team kreeg was heel sterk en positief — Steve Harden, Brandon, Cara Duffy, samen vormden we een heel goed team. Steve had een Amerikaanse 'can-do'-mentaliteit die zoveel energie gaf. Cara, head of product, kwam van Puma en bracht ook veel goede beslissingen naar de tafel. Maar Chad heeft, na twaalf, veertien maanden, net dat laatste sausje gegeven waarvan ik dacht: dit is weer het authentieke merk, nu begint het echt te lopen.

 

AGU: focus en energie terugbrengen in een merk

29:45 – 34:18

 

Sascha: En AGU, ook een heel mooi merk. Traditioneel Hollands merk, bestaat uit twee delen: het merk AGU en de groothandel AGU. Een familiebedrijf, familie Van den Kommer. Begin jaren zeventig heeft Peter van den Kommer fietstassen en regenkleding voor AGU op de markt gebracht, tot groot succes. Heel succesvol merk, maar de laatste tien jaar was het een beetje in verval geraakt — enerzijds heel succesvol, met sponsoring van winnende teams als Jumbo-Visma in de Tour de France en de Giro, maar een beetje boven de eigen stand geleefd, en ze zijn bijna failliet gegaan. Vlak voor het faillissement werd uitgesproken, in 2024, werd het gekocht, en ben ik als CEO aangesteld om het merk weer terug te brengen.

 

Pim: Echt om het leven in het merk weer terug te brengen.

 

Sascha: Ja, ik ben vol goede moed begonnen bij AGU. Maar waar wij collectief achter zijn gekomen, ook met de investeerder, is dat AGU in een best wel slechte financiële en organisatorische toestand was. Daar heb je een ander type leider voor nodig: een goede restructuring officer, die op basis van betrouwbare data harde beslissingen neemt. Zo'n restructuring officer ben ik niet.

 

Pim: Nee, eerst de basis op orde, en dan pas bouwen. Jij bent meer de...

 

Sascha: Ja, ik ben echt een bouwer.

 

Andere merken die dicht bij hun authenticiteit blijven

32:32 – 35:56

 

Pim: Je weet goed wie je zelf bent, je hebt er een heel boek over geschreven. Wat wordt zometeen jouw vervolgstap? Wat zijn de voorwaarden voor merken waar jij op aangaat?

 

Sascha: Een gevoel speelt bij mij altijd een hele grote rol. AGU was ook een goede leerschool: dicht bij jezelf blijven is heel belangrijk, maar ook weten wat je wel en niet kan. Waar ik van aanga zijn authentieke merken met een mooie groeiambitie, maar waar ook naar KPI's en cijfers wordt gekeken — data moet altijd een goede basis vormen voor je beslissingen. Maar daarnaast heb je altijd het team, de organisatie en de community nodig — je brand ambassadeurs — en het gevoel. Als het gevoel niet klopt, kijk ik of ik het kloppend kan krijgen. Maar als het gevoel niet blijft kloppen, ben ik wel iemand die zegt: dit is niet voor mij, en dan ga ik weg.

 

Sascha: Bij AGU kwam ik uit een hele moeilijke tijd, en veel mensen hebben die moeilijke tijd meegemaakt. Ik heb veel gehoord: 'ik ben eigenlijk bij AGU gebleven door jou, doordat jij het gevoel terugbracht en mij het gevoel gaf dat we de weg omhoog weer inslaan, en al die moeite niet voor niks is geweest.' Door goed naar mensen te luisteren, empathie op te brengen, te analyseren hoe het past in het grotere plaatje, en ze vervolgens vertrouwen en ondersteuning te geven — dat blijft voor mij altijd heel belangrijk. Mooie, authentieke merken, met ook wel die Amerikaanse groeiambitie: knallen. Maar niet alleen knallen — ook gevoel, saamhorigheid, trots.

 

Pim: En een duidelijke focus.

 

Sascha: En een duidelijke focus. Zeker.

 

Pim: Dank je wel voor dit gesprek.

 

Sascha: Graag gedaan. Dank je wel.