EP8 - Lindt & Sprüngli (Tanja Kempen): premium blijven in een markt vol prijsdruk

Introductie: Tanja's carrière in merkbouw
00:00 – 04:41

Pim: Welkom bij een nieuwe aflevering van Brand Focus, de podcast over merken die willen groeien in tijden dat groei helemaal niet zo vanzelfsprekend is. In deze podcast ga ik in gesprek met merkleiders, op zoek naar hun successen en ook hun uitdagingen achter het merk. Vandaag spreek ik Tanja Kempen, marketing director van Lindt & Sprüngli in de Benelux. Lindt-chocola kennen we denk ik allemaal wel, van onder andere Lindor en Excellence. Het is het most valuable chocolate brand in de wereld. Welkom, Tanja.

Tanja: Dank je wel. Heel leuk.

Pim: Voordat we helemaal inzoomen op het succes achter Lindt, was ik benieuwd naar jouw mooie carrière. Want Lindt is niet het eerste bedrijf waar je werkt, en je hebt allemaal echt iconische merken op je cv staan. Kun je daar iets over vertellen?

Tanja: Dank je wel. Zo kijk ik er niet elke dag naar, maar als je het zo zegt: vooral een grote eer, echt oprecht. Ik ben erachter gekomen dat ik het bouwen van merken ontzettend leuk vind, en dat heb ik met heel veel plezier mogen doen. Na mijn studie heb ik bij Unilever, hier in Rotterdam, mogen proeven aan het vak. Op tandpasta. Als consument denk je misschien niet dat dat een heel spannend product is, maar je gebruikt het elke dag. En juist dan is het bouwen van een merk om zo'n product heen heel gaaf. Ik weet nog dat ik dacht: als ik ervoor had moeten betalen, had ik het ook gedaan. Ik vond het zo fantastisch hoe je dat merk bouwt, en wat dat doet voor Zendium en Prodent, wat compleet andere proposities zijn binnen dezelfde categorie. Dat was voor mij een eyeopener. Gelukkig werd ik wel betaald, dus dat ging goed. Daarna heb ik dat mogen blijven doen bij FrieslandCampina, in allerlei soorten rollen. Bij Kraft Heinz echt marketing, met lokale merken versus een global brand, ook weer een ontzettend interessante dynamiek. En nu dus bij Lindt.

Pim: Dan heb je altijd een merkenhart gehad, want je hebt marketing gestudeerd.

Tanja: Ik heb marketing gestudeerd, ja. Maar in de loop van de jaren ben ik erachter gekomen dat mijn hart sneller gaat kloppen van het bouwen en laten groeien van merken, en van het helpen groeien van mensen. Die combinatie dus: het stukje leadership, en hoe je met elkaar als team bouwt aan een merk. Zeker aan merken die al zo lang bestaan, vaak al 150 jaar of langer. Ik weet niet of ik dat als klein meisje al dacht, maar de afgelopen jaren heb ik ontdekt dat ik dat heel leuk vind.

Pim: En nu zit je er middenin.

Tanja: Ik zit er middenin. Ik ga met plezier naar mijn werk en zou niets liever willen. Ik denk echt dat ik de baan van mijn leven heb.

Pim: Nu zit je weer in Rotterdam, bij Lindt. Een chocolademerk van 180 jaar oud, het meest waardevolle chocolademerk ter wereld en momenteel nummer zeven op de lijst van meest bekende merken wereldwijd. Hoe ben je daar terechtgekomen?

Tanja: Deels ook privé. Ik was net bevallen van ons tweede kindje, en dan gebeurt er naast zakelijk ook privé van alles. Ik werkte toen nog bij Kraft Heinz, maar na zo'n zeven jaar stond ik zeker open voor iets anders. Met twee jonge kinderen was het ook handig om iets dichter bij huis te vinden. Uiteindelijk kwam dit bijna uit de lucht vallen. Ik had nog een half zwangerschapsbrein, wist bijna niet meer hoe ik Engels moest spreken en had al maanden geen hakken aangehad, maar ik dacht: ik ga het proberen. En wonder boven wonder is het het geworden. Ik werk er nu 2,5 jaar, met ontzettend veel plezier.

Pim: Weer in Rotterdam.

Tanja: Midden in Rotterdam, terug op honk. Sterker nog, ik ga ook weer naar Rotterdam verhuizen. Dan komt alles hier samen en kan ik op de fiets naar mijn werk.

Lindt in de Benelux: focus op de kern
04:41 – 11:39

Pim: Kun je iets vertellen over hoe het merk Lindt in de perceptie van de Nederlandse consument zit? Ik zou zelf zeggen dat iedereen het merk kent, van Lindor, Excellence en Gold Bunny.

Tanja: Allereerst ben ik blij dat jij denkt dat iedereen het kent. Dat hoop ik ook altijd, maar er is qua naamsbekendheid nog ontzettend veel te winnen. Lindt is het overkoepelende merk. Daaronder hebben we Lindor, de ballen zoals veel consumenten zeggen, Excellence en Gold Bunny. Op alle drie hebben we nog veel naamsbekendheid te winnen, dus we moeten blijven bouwen. Maar als een consument ons kent, zijn de associaties vaak Zwitsers vakmanschap en kwaliteit. We zijn een premium merk. Geen merk waar je zes repen achter elkaar van eet, maar echt voor het momentje waarop je even wilt genieten, bijvoorbeeld een moment voor jezelf. Associaties met kwaliteit, ingrediënten, Zwitserland en vakmanschap: dat krijgen we ook terug van consumenten.

Pim: Jij bent verantwoordelijk voor de marketing van het merk in de Benelux. Ik las dat de Benelux een van de best presterende markten van Lindt is. Tegelijkertijd zeg je dat er nog veel te winnen is qua naamsbekendheid. Wat is het geheim achter dat succes?

Tanja: Misschien is het juist die combinatie. Het is nog redelijk onontgonnen gebied, zeker in België, waar we 1,5% marktaandeel hebben. Maar ook in Nederland zijn we nog niet zo gevestigd als in Zwitserland of Duitsland. Daar kent iedereen Gold Bunny. Super blij dat jij met Pasen het gouden haasje op tafel tovert, maar er zijn nog heel veel huishoudens waar dat helemaal niet bekend is. Het succes zit dus zeker in de groeipotentie. Maar ook in wat we tot nu toe hebben gedaan: op een weloverwogen en consistente manier, echt voor de lange termijn. Het is niet zo dat we iets proberen in Nederland en dan de koers wijzigen. Het was een bewuste strategie om in 2019 een businessunit in de Benelux te openen. Destijds heette dat Project Gouda.

Pim: Was het product daarvoor helemaal niet in Nederland beschikbaar?

Tanja: Wel, via distributeurs, maar zonder brand support. In de jaren daarna is de entiteit eerst in Nederland geopend en daarna in België. We hebben eigen winkels geopend, nu zo'n elftal in de Benelux. En die businessgroei is vrij rap gegaan, waar we trots op zijn. Dat is vooral te danken aan het team dat er al zat voordat ik kwam. Die start-upfase heeft denk ik het verschil gemaakt. Het succes zit in die consistentie, het geloof in de lange termijn, en ook in de cultuur. Het is een fantastisch team, waar iedereen elke dag met plezier en energie rondloopt. Dat geeft een boost en is zeker ook een deel van het succes.

Pim: Waar kent de Nederlandse consument het merk nu van? Jullie zijn relatief kort geleden pas serieus de markt gaan bedienen. Wat hebben jullie ingezet om die naamsbekendheid te krijgen?

Tanja: Dat is tweeledig. Enerzijds de businessgroei: zorgen dat je product fysiek beschikbaar is, in onze eigen winkels en in de supermarkt. Je kunt wel mentaal beschikbaar zijn, maar die fysieke beschikbaarheid is minstens zo belangrijk. Anderzijds die mentale beschikbaarheid: welk verhaal vertellen we en waar staan we voor als merk? Wat ik altijd probeer, noem ik zelf de drie C's. Focus op de core, dus echt de kernproducten met alle distinctive brand assets. Consistentie: het verhaal dat we vertellen blijven vertellen, op alle touchpoints. Of je nu in onze winkel komt, in de supermarkt, of naar de achterkant van onze verpakking kijkt, je ziet altijd dezelfde distinctive brand assets. En de consument centraal stellen. Ik denk dat dat de driehoek is om echt dicht bij de consument te komen. Met een verhaal dat je consistent vertelt. In die herhaling geloof ik.

Pim: Is dat jouw model, of iets wat jullie intern echt zo doen? Want je bouwt niet zomaar een merk van 180 jaar oud.

Tanja: Ik zou de laatste zijn die pretendeert dat dit allemaal mijn eigen verhaal is. Maar je maakt wel een aanpassing naar in dit geval de Nederlandse consument. Dat moet altijd een verrijking zijn van wat er internationaal beschikbaar is, en er niet haaks op staan. Het is een combinatie van het ontzettend sterke verhaal dat in 180 jaar is gebouwd, met de lokalisering daarvan. En dat hangt af van de fase waarin je als entiteit zit. Wij zijn in de Benelux pas net begonnen, en dat vraagt om focus op de core. Als je al jaren een hoog marktaandeel hebt, kun je meer de breedte in en met vernieuwing komen. Voor ons gaat het om onze top vijftien producten. Die moeten overal staan, en die zijn het hart van wat we doen.

Het merkverhaal: 180 jaar vakmanschap
11:39 – 18:46

Pim: Neem ons eens mee in dat merkverhaal. Misschien is het leuk om er wat historisch perspectief achter te zetten.

Tanja: Als je teruggaat in de tijd, zul je heel veel herkennen van wat we vandaag de dag nog steeds doen. Een verhaal dat ik zelf altijd fantastisch vind, is het verhaal dat uiteindelijk heeft geleid tot Lindor, de ballen met de zachte vulling, maar ook tot wat Lindt-chocolade uniek maakt qua smaak. Dat noemen we het conchéren. Er was een meneer Lindt en een meneer Sprüngli, en na verschillende fusies is het bedrijf Lindt & Sprüngli ontstaan. In dat proces is er op een vrijdagmiddag iemand in de fabriek geweest die per ongeluk de machine aan heeft laten staan. Die raakte daar eerst van in paniek. Maar toen hij maandagochtend in de fabriek kwam, bleek de chocola ineens zo zacht en romig te zijn. Dat is echt de oorsprong. Het smelten en zacht maken, dat conchéren, is iets wat we ons eigen hebben gemaakt.

Pim: Dat hebben jullie eigenlijk uitgevonden.

Tanja: Uitgevonden, zou je kunnen zeggen. Ik wil onze concurrenten niet tekortdoen, want die hebben dit nu zeker ook in hun proces.

Pim: Ik las dat conchéren gaat over wrijving en samensmelten, en dat de zuurheid van de chocolade daardoor kan ontsnappen, waardoor de smaak zich ontwikkelt. Hoe zit dat precies?

Tanja: Dan zou ik een R&D-collega moeten uitnodigen, dan wordt het heel technisch. Het ligt in het hart van ons merk, maar het is niet iets wat we per definitie naar consumenten vertellen. Het is een soort secret van ons.

Pim: Het klinkt een beetje als Coca-Cola.

Tanja: Zo zou je het ook kunnen zien. Daarom vertel ik niet alles.

Pim: Snap ik. Het is een belangrijk onderdeel van je merk, en je moet het intrigerend maken voor je consument zonder alles weg te geven.

Tanja: Precies. Dit is the surface van het verhaal dat we kunnen delen. Maar het belangrijkste is dat het staat voor echt vakmanschap. Er zitten veel elementen in onze keten die misschien niet het meest kostenefficiënt zijn. In een productieproces is alles wat je kunt verkorten over het algemeen financieel interessant. Maar het staat voor de precisie en het vakmanschap waar we echt in geloven en wat we tot op de dag van vandaag doen. Dat zul je uiteindelijk moeten proeven in het product.

Pim: Ik heb nu het plaatje in mijn hoofd van die fabrieksarbeider op maandagochtend, die met zijn vinger door die chocolade gaat.

Tanja: En dan denkt: fantastisch! Die man moet een goede dag hebben gehad.

Pim: En vanuit daar is dat vakmanschap helemaal doorontwikkeld. Wat is nog meer een belangrijk element in jullie merkverhaal?

Tanja: Dat vakmanschap zit in het product zelf, zoals het conchéren. Maar ook in de details. De rode lintjes met het belletje om onze paashaasjes, de Gold Bunny's, worden allemaal met de hand omgedaan. Het nootje bovenop sommige bonbons ook. Onze hazelnoten komen uit Piëmont. Vakmanschap, kwaliteit en werken met de beste ingrediënten zitten er tot op de dag van vandaag in. Maar ik zou het nog breder willen trekken. Het zit ook in onze bedrijfsvoering, in de uitingen die je ziet, en hopelijk in het contact met onze medewerkers. Het is een ontzettend belangrijk element van ons merk en van de experience die je met ons merk hebt.

Pim: Daar zit dus ook die consistentie. Jullie doen dat al jarenlang. Je bent een enorme premium chocolademaker, maar ook echt een merkbouwer.

Tanja: Dat durf ik wel te zeggen. En dat is fantastisch om voor te mogen werken. Merken bouwen met een langetermijnhorizon en de juiste investeringen. Dat is niet altijd makkelijk, zeker niet met de ontwikkeling van de cacaoprijs. Er staat soms best wat druk op om die lange adem te houden en de juiste investeringen te blijven doen. Maar het zit in ons DNA. Het is heerlijk om als marketeer voor zo'n merk te werken.

Pim: Hoe zit het dan met Lindor en Excellence? Jij noemt die echt merken. Zijn het productlijnen of merken?

Tanja: Dat vind ik een heel interessant punt, het is een persoonlijk passiepunt. In vaktermen noemen we het key franchises, maar het is het equivalent van merken: Lindor, Excellence, Gold Bunny, en we hebben er nog veel meer. De meningen verschillen erover. Wij zijn als bedrijf aanhanger van bepaalde marketingtheorieën, zoals die van Byron Sharp, en we werken veel samen met het Ehrenberg-Bass Institute. Als je kijkt naar de distinctive brand assets, dan zijn die echt anders. Bij Lindor zijn het rood, het logo, de wrapper en het uitpakken belangrijk, en de smooth melting chocolate. Die onweerstaanbaar zachte binnenkant is het verhaal dat we willen vertellen. Het gaat over een moment voor jezelf, even helemaal wegdromen: relax and unwind. Excellence staat bekend om de dunne repen en de hoge cacaopercentages. Als je je ogen dichtdoet en aan de verpakking denkt, is dat compleet anders dan een rode bal. Daar zit nog net iets meer craftsmanship in, met de maître chocolatier in het witte pak en met de koksmuts op. En Gold Bunny geeft weer een compleet ander gevoel en moment, meer enchantment, en natuurlijk gerelateerd aan Pasen. Die drie merken hebben verschillende distinctive brand assets. Juist om die door de hele funnel heen en in alle touchpoints goed te kunnen doorvertalen, zien we ze als verschillende merken.

Pim: Hebben jullie dat altijd zo gezien?

Tanja: Altijd. Dat heeft wereldwijd zo gewerkt, en het is iets waar we op lange termijn in geloven.

Distinctiveness boven differentiation
18:46 – 22:37

Pim: Wat onderscheidt jullie in de kern van je belangrijkste concurrenten? En wie zijn die concurrenten?

Tanja: We spelen in verschillende categorieën. Vooral in tablets, dus repen. Daar heb je onder andere Milka, Tony's en heel veel private label. En in wat wij pralines noemen, waar onze Lindor-ballen onder vallen. Daar heb je Ferrero Rocher, Celebrations en Merci. Ik vind de vraag wat ons onderscheidt interessant. Natuurlijk doen we veel dingen anders. Maar als je het hebt over distinctiveness versus differentiation, dan kijken wij vooral naar distinctiveness. Daarmee bedoel ik: we doen dingen anders, maar we zijn niet per definitie bezig met wat anderen doen en hoe wij anders kunnen zijn. Wij staan voor premium vakmanschap en het gevoel dat we willen geven als je een eindproduct eet. Dat proberen we consistent door te vertalen, en dat brengt die distinctiveness met zich mee. Dit is wie wij zijn. Als je je ogen dichtdoet, moet je dat voelen, zien en horen. Dat is het verhaal dat we bouwen. En dat onderscheidt ons ook: het complete plaatje. Of je ons nu in een Lindt-winkel ziet of in de supermarkt, dat gevoel moet hetzelfde zijn en staan voor premium en indulgence.

Pim: Dat is wat je onderscheidt in wat je tegen consumenten vertelt. Maar er is meer. Jullie hebben het conchéren uitgevonden en bestaan al ontzettend lang. Er zijn veel dingen waarmee je je onderscheidt die je niet naar voren brengt. Ik zag een groot jaarverslag met een flink deel over duurzaamheidsinitiatieven, en daar was ik best van onder de indruk. Maar dat komt helemaal niet terug in het verhaal. Is dat bewust?

Tanja: Dat is bewust, en dat is ook de manier waarop we opereren. We kiezen bewust voor een single-minded message. Waar staan we voor? Alles wat ik net noemde. Wij zeggen: "We enchant the world with chocolate." Dat moet zijn wat mensen voelen en waar ze aan denken als ze aan Lindt denken. Dat neemt niet weg dat we heel veel doen. We hebben een groot Farming Program, met een leefbaar inkomen voor boeren in onder andere Ghana en Ecuador. Daar zitten teams op, veel groter dan je je kunt voorstellen. Het is een ontzettend belangrijk facet in onze bedrijfsvoering, van bean to bar. Daar zouden we zo nog een podcast over kunnen maken. Maar op het gebied van duurzaamheid zijn concurrenten gelukkig ook heel sterk. Ik hoef Tony's niet te noemen.

Pim: Daar denk ik inderdaad aan.

Tanja: Daar denk je aan bij duurzaamheid. Ons doel is dan niet primair om daar ook veel over te praten. We doen het wel.

Pim: Vanuit Byron Sharp gedacht: die plek in het hoofd van de consument is al bezet.

Tanja: Zo zou je het kunnen zien. Al hebben we niet eens gekeken welke plek nog beschikbaar was. Wij hebben de onze van oudsher, en daar staan we voor.

Pim: Dat is die consistentie.

Tanja: Precies. En je hebt één moment om een boodschap te laten landen. Onze keuze is enchantment.

Pim: Jullie maken eigenlijk hele luxe chocola beschikbaar voor een grote markt. Je gaat niet naar een kleine chocolatier in het dorp waar je heel veel betaalt, maar je betaalt wel een flinke prijs voor echte premium chocola. En jullie maken dat wereldwijd beschikbaar, terwijl je ook de hele keten bezit. Dat vind ik echt indrukwekkend.

Van eigen winkels tot de Dubai-reep
22:37 – 29:24

Tanja: Als je het hebt over wat ons uniek maakt: hoe we als bedrijf zijn ingericht, is inderdaad uniek. Ik heb nooit eerder bij een bedrijf gewerkt met eigen winkels, dus echt direct-to-consumer. In de winkel staan we oog in oog met de consument en kunnen we vragen wat hij of zij van ons product vindt. Tegelijkertijd zijn we beschikbaar in de supermarkt, een compleet andere omgeving, met grotendeels dezelfde producten. En dan heb ik het nog niet eens over e-commerce, onze webshop en alles wat we verder direct-to-consumer doen. Wat ons ook uniek maakt, is dat we vrij gedecentraliseerd zijn georganiseerd. We hebben de slagkracht van een groot bedrijf, met 6 miljard Zwitserse frank omzet, maar een gedecentraliseerde opzet. Als wij in de Benelux een winkel willen openen, dan kan dat, mits we met een goede businesscase komen. Zo kun je inspelen op de lokale marktbehoefte, met de slagkracht en het portfolio van een groot internationaal bedrijf achter je.

Pim: Je hebt ook een aantal flagship stores geopend, met een maître in de winkel, waar je de chocoladefabriek echt kunt beleven. Wat is de gedachte daarachter?

Tanja: En nog een stap verder: als je nog niet in Zürich bent geweest, daar hebben we het Lindt Home of Chocolate. Het is het best bezochte museum van Zwitserland. Een hands-on experience rond chocolade, met ook de geschiedenis van chocolade. Als je meer over het conchéren wilt weten, zou ik een tripje Zürich boeken. Maar de rol van onze winkels is dat je daar de experience overdraagt en de beleving creëert. Ze moeten natuurlijk winstgevend zijn, anders werkt het businessmodel niet. Maar bovenal moeten ze de plek zijn waar je het merk ervaart. Waar je bij binnenkomst iets mag proeven, met de kleurrijke pick-and-mixbakken en keuze te over. Dat is het luxe gevoel dat we willen uitstralen. Daarom is het een heel belangrijk kanaal voor ons.

Pim: Ik kan me voorstellen dat je premium plekken in de stad kiest voor die winkels. Doe je dat ook digitaal? Ik heb deze week zelf iets besteld, omdat ik benieuwd was. Ik zag dat jullie zo'n 25% van je omzet uit eigen kanalen halen: je winkels en je webshop. Dat vind ik indrukwekkend. Maar hoe werkt die digitale beleving? In een webshop kun je niemand laten proeven.

Tanja: Daar staan we nog in de begindagen. We hebben een fantastisch digitaal team, maar met meer handjes kunnen we daar nog hele grote slagen maken. Het is ook leuk dat we daar nog zoveel te winnen hebben qua experience, B2B en e-commerce. Er zit zoveel potentie in. Consistentie over verschillende kanalen heen, dat omnichannel denken, is best lastig. We hebben een paar weken geleden een omnichannelteam opgericht. Neem onze grote kerstcampagne met Robert ten Brink in het Vondelpark. Fantastisch. Maar hoe zorgen we dat die consistent over alle kanalen wordt doorvertaald, met dezelfde boodschap en dezelfde look-and-feel, zodat het een ronde campagne is? Met e-commerce kunnen we dat echt nog beter doen.

Pim: Dat geloof ik. Je weet dat ik een achtergrond in digital heb, dus ik was benieuwd.

Tanja: Ik dacht al: ik krijg een rapportcijfer.

Pim: Ik heb het nog niet ontvangen. Maar ik was benieuwd naar de UX van de webshop, en in wat voor doosje ik het straks krijg. Hoe premium voelt dat? Want dat probeer je natuurlijk waar te maken. In al die andere kanalen en in je product zie en proef ik het.

Tanja: Het zou moeten kloppen. Door de hele organisatie heen zit dit in ons DNA. Iemand die daarover gaat, zorgt er als het goed is voor dat je niet een goedkope verpakking krijgt die afbreuk doet aan de experience. Maar daar kan het inderdaad faliekant misgaan, en daar proberen we bovenop te zitten. Deze week had ik nog een consument met een klacht, gelukkig iets kleins. Dat moet je heel serieus nemen en er adequaat op reageren. The devil is in the details.

Pim: Als je e-commerce premium wilt doen, is het ook lastig om dat winstgevend te krijgen. Je wilt een goede verzendpartner, het mooi inpakken en het liefst met de hand kaartjes personaliseren. Ik laat je weten wat ik besteld heb. In ieder geval een hele grote zak Lindor, voor met een kleedje op de bank. En natuurlijk de Dubai-reep.

Tanja: Heb je hem al op?

Pim: Nog niet, ik heb hem nog niet binnen.

De Dubai-reep: innovatie op een sterke basis
29:24 – 34:49

Pim: Die Dubai-reep is een van de innovaties waarmee jullie hebben gescoord. Hoe kwamen jullie daarop? Is dat trendscanning, waarbij je inspringt op een hype?

Tanja: Die hype zeker. Maar dit is echt een uniek verhaal, dat binnen ons bedrijf ook wordt verteld en waar we trots op zijn. Het begon bij iemand in Duitsland die de trend zag en zei: ik ga het eens in de fabriek handmatig proberen te maken. Van letterlijk tien handgemaakte Dubai-repen is het binnen een paar maanden het bestverkochte item geworden dat Lindt heeft of ooit heeft gehad. Binnen een aantal maanden was het wereldwijd beschikbaar. Van handmatig naar industrieel geproduceerd. Dat zien we niet vaak, en zeker niet op deze schaal. En dat is de slagkracht van Lindt. Op een gegeven moment komt het op de radar bij het hoger management. Die ziet dat de Dubai-reep het bestverkochte item op heel veel airports is geworden. Dan moet je het opnemen tegen Toblerone en alle andere grote spelers. Dat is ongelofelijk. Het gebeurt niet dagelijks, het is echt een unieke casus. Van Duitsland naar een wereldwijde roll-out. In Nederland hebben we het ook omarmd en zaten we er vrij snel met influencers bovenop.

Pim: Is die reep here to stay?

Tanja: Die reep is here to stay. Ik denk wel dat we hem onderdeel maken van een groter geheel, zonder er te veel over te zeggen. Of we over tien jaar nog steeds "Dubai" roepen als trend, weet ik niet. Waarschijnlijk niet. Maar het product zelf is gewoon fantastisch, dus daar neem je niet snel afscheid van. Het gaat om innoveren met consistentie: zorgen dat je het relevant houdt. Dat geldt ook voor aanverwante categorieën waar we interessante mogelijkheden zien. Ijs bijvoorbeeld, in de zomer. Dat kun je in onze eigen winkels kopen. En snacking, wat wij countlines noemen, zoals een Mars. Dat zijn interessante proposities voor een ander gebruiksmoment. Of wafelachtige producten. Er zijn veel categorieën die aanverwant of interessant zijn voor ons.

Pim: Is dit soort innovatie nieuw voor jullie, of hebben jullie altijd zo geïnnoveerd?

Tanja: Dat hebben we altijd gedaan, op een gedegen manier. Niet even iets proberen en dan weer wat anders. Kijk naar Lindor: dat is ontstaan vanuit een innovatief idee. Het eerste Lindor-product was een gevulde reep. Maar tijdens kerst in Duitsland dacht iemand: wat als we er een bal van maken die je in de kerstboom kunt hangen? Dat is echt zo gegaan. Die innovatiekracht zat er altijd al in, alleen in disguise. Achteraf bleek dat een hele grote innovatie. Maar wel met een langetermijnhorizon: een aantal jaren investeren, supporten, en dan verder.

Pim: Ik kan me voorstellen dat het spannend is. Met de Dubai-trend speel je in op een hype waar je nu succes mee hebt. Maar als je steeds dingen op de markt brengt die minder succesvol zijn, kan je premium imago op lange termijn eroderen.

Tanja: Het is die balans zoeken. Zoals ik bij de drie C's zei: de core is het hart van wat we doen, dus die drie merken. Daar moet de focus van onze investeringen en communicatie liggen. Dat moet goed in het schap staan, en dan kun je een Dubai-reep brengen. Maar alleen dan. Je kunt niet ineens je hele investering naar een innovatie verschuiven en de core vergeten. Juist die basis maakt ons sterk.

Een wereldmerk lokaal maken
34:49 – 39:37

Pim: Wat zijn de vervolgstappen voor een merk dat wereldwijd al zo goed presteert? Je noemde travel en airports. Zijn er specifieke momenten waarop je wilt uitbreiden? Hoe ziet die roadmap eruit?

Tanja: Veel van onze producten zijn seasonal, dus gekoppeld aan kerst of Pasen. Dat zijn belangrijke momenten voor ons, net als everyday, zoals de Excellence-repen. Daar verwacht ik geen grote shift in. Maar binnen die seizoenen en momenten valt nog ontzettend veel te winnen. Dat gaat over het juiste portfolio hebben en inspelen op veranderende consumentenbehoeften. Sinterklaas is een interessante. Daar hebben we nu helemaal geen portfolio voor, terwijl het een heel groot chocoladeseizoen is. Pasen is in Nederland het grootst, maar Sinterklaas en kerst zijn ook groot. In de Benelux is nog veel te winnen door wat we doen nog beter en meer te doen. Wereldwijd kijken we naar aanverwante categorieën. Maar we gaan niet het roer omgooien. We zijn een van de weinige bedrijven die puur en alleen chocolade maken. Veel concurrenten doen ook water of dierenvoeding, en dat is hun goed recht. Het maakt ons misschien kwetsbaar, maar geeft ook een enorme focus. Ik verwacht niet dat dat snel zal veranderen. Gelukkig.

Pim: Je noemt Sinterklaas. Wat mag je specifiek voor de Nederlandse markt aanpassen aan het merk, en wat mag echt niet?

Tanja: Een hele goede en spannende vraag, want we zitten er een beetje middenin. Niet voor dit jaar, de kruidnoten liggen al in de winkels. Maar het is een strategisch vraagstuk: wat willen we, wat kunnen we, en wat past bij ons merk? Wil je altijd bij Sinterklaas aanwezig zijn? Wie is de doelgroep? Bij chocoladeletters is de doelgroep wellicht net iets anders. Als het gaat over merkidentiteit en het beschermen van distinctive brand assets, mag er niet veel, en for the right reasons. Daar geloof ik echt in. We moeten ons merk een merk laten zijn. Maar ons portfolio is zo groot dat je het wel kunt aanpassen aan de lokale markt. Als er een hollow figure is, een chocoladefiguur van een kerstman, dan kun je daar een Sinterklaas-wrapper omheen doen. De primaire vraag is dan: hoe maken we onze producten relevant in een seizoen als Sinterklaas? In plaats van per definitie chocoladeletters te lanceren. Want wat is dan ons verhaal, als de hele winkel al vol ligt met chocoladeletters?

Pim: Er ligt voor jouw team dus ook een lokalisatievraagstuk. Het is niet alleen naar de markt brengen. Je krijgt vanuit Zwitserland vrij veel vrijheid.

Tanja: Zeker. Als wij denken dat een product heel relevant is, of dat er een trend in Nederland is die internationaal nog niet zo ver is, kunnen we daarop inspelen. Neem matcha. Dat hadden we al in Japan, maar het stond nog helemaal niet op de internationale radar. Wij wilden het hebben, hebben het in Nederland gelanceerd en het is geskyrocket. Je kunt dus putten uit het internationale portfolio en dat op een lokale manier naar de markt brengen: qua product, qua prijs, de vier P's. Communicatie is iets gevoeliger. We hebben internationale assets die we kunnen lokaliseren, dus daar zit ruimte. Maar we hebben de golden triangle: drie belangrijke momenten die we altijd laten zien in onze assets. Dat is heilig. Daar houden we ons aan vast.

Consistentie bewaken: mensen en de maître
39:37 – 44:27

Pim: Misschien een intern gerichte vraag, maar ook relevant voor de luisteraar: hoe wordt jou het merk met de paplepel ingegoten? Het bestaat al 180 jaar. Hoe zorgen ze voor die consistentie? Ik zie consistentie als een discipline, een spier die je moet blijven trainen. Dat gaat niet vanzelf, het is echt iets voor de lange adem.

Tanja: Een goede vraag, en geen makkelijk antwoord, omdat het veel facetten heeft.

Pim: Het is niet een deckje dat je opzoekt.

Tanja: Nee, het is niet: hier, zo doen we het, succes. Als je dieper graaft, zit het zelfs in het behoud van mensen. Dat is een groot facet. Het wordt aangemoedigd om, als je bij Lindt begint, er ook te blijven. Dat willen veel bedrijven als het goed gaat. Maar het is niet een jaarlijkse target waarna je wel weer ziet. Mijn doel is het merk op lange termijn te bouwen, niet dit jaar mijn doelstelling halen en volgend jaar wel verder kijken. Dat is een belangrijke basis voor consistentie, en voor de overdracht naar eventuele opvolgers. Dat dat niet te vaak gebeurt, laat ik het zo zeggen. Het zit dus vooral in de bedrijfsvoering en de mensen. Een voorbeeld is de maître. Dat is denk ik een ondergewaardeerde distinctive brand asset. De man met het witte schort en de witte muts. De chocolademaker, de dirigent. Als we in Nederland focusgroepen doen, zeggen mensen: wat doet die man daar? Er zit niet eens chocola op zijn shirt, het is zo nep als maar zijn kan. Wat doet een kok op een chocoladereep?

Pim: Is dat Nederlandse nuchterheid?

Tanja: Deels wel. En ik snap het helemaal. In mijn eerste maanden in de rol dacht ik ook: we moeten van die maître af, wat doet hij hier? Dat doet alleen maar afbreuk aan onze credibility. Een jaar geleden is er een groot internationaal onderzoek gedaan naar de maître. Want dit is een vraagstuk waar veel landen mee worstelen. Wat moeten we met die man? Moet het een man zijn, of soms een vrouw? Is het een gezicht? Moet hij praten of niet?

Pim: Of is het een soort mascotte?

Tanja: Precies. Wie is het, wat doet hij, en wat zou hij moeten doen? Zonder alle resultaten te delen: dat zijn vragen die we superserieus nemen. We gaan ook niet in één land ineens iets anders doen dan in de rest. Dat is die consistentie. En dat de maître zo serieus wordt genomen, komt omdat hij onze belangrijkste en denk ik meest ondergewaardeerde asset is. Ik denk dat veel concurrenten jaloers zijn op onze maître. Zeker onbewust. Als je het iemand rationeel vraagt, zegt hij: wat doet die man daar? Maar onbewust is hij de drager van vakmanschap. Dat straalt hij uit. Met dat besef, en met de manier waarop we naar dat soort vraagstukken kijken, voel je: dit is een merk that's here to stay. Geen merk dat je morgen even anders doet.

Pim: Het laat zien dat er in het verleden gedegen keuzes zijn gemaakt, en dat er goed wordt nagedacht voordat er iets verandert.

Tanja: En de waarde van wat we hebben gebouwd koesteren en daar niet te veel van afwijken. Met oog voor detail, want dat telt allemaal mee. Dat is de optelsom van wat je uiteindelijk aan een consument kunt bieden qua experience.

Pim: Is jullie employee experience ook premium?

Tanja: Vraag het zeker ook aan onze teams. Maar ik durf te zeggen dat dat plaatje klopt. Ik zou me er niet goed bij voelen als er een enorme discrepantie zit tussen wat we als merk uitstralen en hoe het binnen is.

Pim: Als je kantoor er compleet anders uitziet.

Tanja: Een grote rotzooi, precies. Nee, als je bij ons komt, zit het in ons DNA. Dat moet ook. Je had het eerder over brand promise en delivery. De hele experience moet kloppen.

Premium onder druk
44:27 – 50:37

Pim: Het klinkt alsof het jullie allemaal voor de wind gaat, maar jullie hebben vast ook uitdagingen. Ik moest deze week in de winkel een paar tientjes afrekenen voor chocola. Ik weet hoe goed die chocola is, maar alles wordt duurder. Jullie maken een premium product beschikbaar voor een grote groep mensen, en die hebben ook last van stijgende prijzen. Je hebt een sterk merk, dus je hebt de kracht om je prijzen te verhogen. Maar is het een uitdaging?

Tanja: Zoals voor iedereen, ja. Je slaat de spijker op zijn kop. Veel mensen en merken zullen herkennen dat alles duur wordt, en chocola zeker. De spanning zit in: hoe rechtvaardig je een price premium? Hoe behoud je de balans tussen die premium experience en dat het het nog waard is? Dat is ontzettend moeilijk, en we hebben geen glazen bol. Je zei dat het lijkt alsof het ons voor de wind gaat. Ik zie dat als compliment, maar ik kan bevestigen dat daar heel veel werk achter zit. Hoe ver kunnen we gaan? Hoe sterk is onze pricing power en onze equity? We zijn nummer twee in equity. Je zou dus kunnen zeggen dat mensen ons kennen als premium. Maar je kunt nog zoveel investeren in de upper funnel, zodat mensen weten dat je goede chocola verkoopt. Als er een breuk in je funnel ontstaat, omdat de conversie niet meer tot stand komt en mensen voor het schap zeggen: dit gaat mij te ver, dan moet je nadenken over hoe je daarmee omgaat. Die spanning is er continu. Maar ons kompas is helder. Die spanning is prima, die bestaat, en daar zijn we dagelijks mee bezig. Waar we nooit een compromis op zullen sluiten, is dan maar downsizen of dure ingrediënten eruit halen. Dat is echt een no-go area, niet alleen in de Benelux, maar internationaal.

Pim: En kortingsacties en promo's?

Tanja: Promo's zijn er in de categorie, ook bij ons. Maar ook daar ben ik huiverig, laat ik namens mezelf spreken. Gelukkig heb ik een sales director met wie ik het vaak eens ben: het is voor de long run. Je kunt nu promo's opschroeven. Dat is een makkelijke win op korte termijn. Maar ik geloof niet dat dat je merk ten goede komt.

Pim: Zeker niet als je premium wilt uitstralen.

Tanja: Want dan ga jij die paar tientjes over een paar maanden niet meer betalen. Die consistentie en lange adem zijn denk ik de grootste kracht. Dat is de discipline die ons verder helpt.

Pim: Is chocolade iets wat als eerste afvalt als mensen echt op hun portemonnee moeten letten? Zie je dat terug in een afnemende vraag?

Tanja: Je ziet wel dat consumenten de categorie verlaten. Maar ook daar zitten verschillen tussen merken. Als je een sterk merk bent en mensen kopen jou niet meer, dan verlaten ze misschien de categorie. Ben je een minder sterk merk, dan kopen ze misschien een concurrent. Er zit dynamiek in de categorie. Het staat ook veel in de media. Om de zoveel maanden gaat het in de krant over cacaoprijzen. Het is een moeilijke, dynamische markt. Maar over de lange lijn is het een hele gezonde categorie met nog veel groeipotentie.

Pim: In het algemeen of in de Benelux?

Tanja: In het algemeen. Zeker in landen waar de economie in de lift zit, en ook in warme landen. We noemen het de rest of the world: het Midden-Oosten, Azië. Daar liggen nog ontzettend veel mogelijkheden voor ons als bedrijf. Maar ook in de Benelux.

Pim: Er is veel aandacht geweest voor de cacaoprijs. Dat viel me ook op in de krant.

Tanja: De prijs per ton was vorig jaar zes keer zo hoog als in 2012. Nu is hij gezakt naar zo'n 6.500 tot 7.000. Maar dat voelen consumenten. Je hoeft vlak voor Pasen de krant maar open te slaan: de paaseitjes zijn zo duur. Dat heeft uiteindelijk effect op het volume in de categorie.

Pim: Tegelijkertijd: voor veel merken is het een probleem dat prijzen hoger worden. Maar voor een premium merk kan het juist een voordeel zijn dat mensen bewuster kiezen. Als ik dan chocola kies, wil ik wel de beste.

Tanja: Dat zagen we ook, en dat is nog steeds een algemene trend. Hoe duidelijker je gepositioneerd bent, aan de bovenkant van de markt als premium merk of juist als private label, hoe duidelijker het voor consumenten is. Op sommige momenten kiezen consumenten voor downtraden naar private label, of verlaten ze de categorie. Op andere momenten denken ze: nu wil ik echt chocola, en dan wil ik de lekkerste. Ik geloof echt dat het helpt als je positionering helder is: waar sta je voor, en waarom zou een consument jou moeten kopen?

Groeipijn, België en de volgende generatie
50:37 – 58:43

Pim: Als het inflatiespook voorbij is, is er dan weer volledig licht aan de horizon? Of heb je nog meer uitdagingen met je merk in de Benelux?

Tanja: Groei is fantastisch, ik mag niet klagen. Binnen de groep en binnen de markt groeien we. Maar dat komt ook met uitdagingen. Als organisatie moet je die groei kunnen faciliteren. Je gaat van een soort start-up naar een scale-up en een professionele organisatie. Daar komen nieuwe processen en systemen bij, en een andere vorm van strategie, meer gericht op de lange termijn. Hoe doe je dat terwijl je building the plane while flying it bent? Hoe houd je de toko draaiende en bereid je je tegelijk voor op de toekomst? En dan België, waar ik ook verantwoordelijk voor ben. Dat is chocoladeland bij uitstek. Chocola zit nog net niet in de aderen van de Belgische consument, het is de trots van de natie. Als Zwitsers merk moet je daar goed nadenken: wat maakt ons uniek en wat vertel je de consument? Dat soort uitdagingen blijven komen. Dat houdt het ook leuk.

Pim: In België zijn jullie ook pas recent actief.

Tanja: Nog recenter. Daar nemen we het in de supermarkt op tegen Côte d'Or. Wij noemen het de sea of red: als je de supermarkt binnenloopt, zie je een grote muur van rode repen. Maar ook tegen Neuhaus en Leonidas, de chocolatiers. Dat is een heel ander speelveld. En een Belgische consument kijkt heel anders naar chocola dan een Nederlandse. Wij zijn nuchterder en pragmatischer, en kiezen misschien eerder voor kwantiteit dan kwaliteit. Zonder de Nederlandse consument tekort te willen doen.

Pim: Is het voor de Belg een emotionele keuze?

Tanja: Het is een meer refined moment. Klein, veel kleiner. Er zijn heel veel kleine proposities en losse chocolaatjes, en dat gaat de hele dag door. Het begint om 9.00 uur 's ochtends en eindigt om 23.00 uur 's avonds. Dat is ook prima, het is geen zondigen, het hoort bij de dag. Maar dan gewoon een klein stukje, met veel bewuster genieten. Terwijl wij, zoals je zelf al zei: als je begint, kun je niet meer stoppen.

Pim: Dat heb ik echt met Lindor. Met Excellence niet. Met betrekking tot die cultuur, maar ook vanuit consumentenperspectief: kijken de komende generaties anders naar chocola? Vanuit duurzaamheid, maar ook vanuit gezondheid?

Tanja: Anders wellicht. Maar ik denk niet dat dat per definitie een probleem voor ons hoeft te zijn. Veel merken, en misschien ook luisteraars die verantwoordelijk zijn voor een merk, zijn bezig met verjonging. Als je al lang bestaat, is dat een belangrijk aspect: hoe blijf je relevant? De andere kant is hoe een jonge consument consumeert. Met alle gezondheidstrends zien we dat dark in de lift zit. Als je wereldwijd in Google Trends kijkt, profiteert donkere chocolade daarvan. Daarnaast zien we wat wij mindful indulgence noemen. Er zijn merken met een ander aanbod, zoals Upfront. Daar heb ik je in een vorige aflevering over horen praten. Fantastisch, ik ben blij dat dat soort bedrijven er zijn. Die spelen gewoon op een heel andere boeg.

Pim: Die hebben ook eiwitrijke chocola, dus daar zit potentieel concurrentie. Maar dat zie je niet zo?

Tanja: Helemaal niet. Ze hebben een heel duidelijke positionering en spelen in op een andere gelegenheid en andere behoeften. Dat kan hand in hand gaan bij dezelfde consument. 's Ochtends na het sporten een eiwitrijke reep, als daar behoefte aan is. Maar 's avonds wil ik het lekkerste of het beste. Dat zien we ook terug in veel onderzoeken. Als ik dan toch chocola eet, wil ik geen loze calorieën. Dan wil ik ervan genieten. Ik zie het dus niet als bedreiging. Natuurlijk moeten we erover blijven nadenken en erop inspelen, bijvoorbeeld met onze donkere chocolade. Maar ik verwelkom iedereen die met ons de chocoladecategorie laat groeien en consumenten geeft waar ze op dat moment behoefte aan hebben.

Pim: Dus van gezondheidsbewuste consumenten lig jij 's nachts niet wakker.

Tanja: Ik lig überhaupt niet snel wakker, behalve van de twee kleine kinderen. Maar niet van chocola. Het is gewoon een prachtig product.

Pim: Chocola wordt natuurlijk geassocieerd met suiker, en daar zit een ongezond label aan. Heb je daar last van, bijvoorbeeld bij het werven van mensen? En van concurrenten die daar slim op inspelen, zoals Upfront, of Tony's met duurzaamheid?

Tanja: Het komt terug op wat we eerder over Tony's zeiden. Zij kiezen voor sustainability en doen veel andere dingen goed. Die ongezonde associatie leeft bij sommige consumenten wel en bij anderen niet. Maar hoe meer we praten over waar we niet over willen praten, hoe minder het ons de goede kant op beweegt. Ik maak me er geen zorgen over en merk het eerlijk gezegd ook niet. Ik denk dat consumenten en potentiële medewerkers het juist waarderen dat we ergens voor staan. Zo ervaar ik het. We moeten onszelf niet verloochenen door daar ineens veel over te gaan praten. Ik weet dat consumenten donkere chocolade vaker eten omdat ze vinden dat het gezonder is of minder suiker bevat, en dat klopt ook. Maar wij zeggen dat niet. We adverteren in januari, mediatechnisch een goede periode, maar ook de periode van diëten. We sluiten onze ogen er niet voor, maar daar staan we niet voor. We hebben wel varianten zonder toegevoegde suiker, maar dat is niet de kern van wat we aanbieden. En ik geloof niet dat dat een verschuiving moet worden. Dat is de kracht: je moet continu meebewegen, maar consistent blijven en je DNA niet veranderen in een veranderende markt. Wat niet altijd makkelijk is.

Pim: Gelukkig niet. Dat houdt je scherp.

Tanja: Het houdt ons scherp.

Pim: We kijken uit naar de aankomst van mijn bestelling. Kijken of ik er mijn handen van af kan houden. Tanja, heel erg bedankt voor dit superinteressante gesprek, en veel succes met het veroveren van de Nederlandse markt.

Tanja: Hou je me op de hoogte? Dan kan ik nog wat tips vragen voor onze digitale kanalen.

Pim: Alles welkom.

Tanja: Dank je wel.