EP9 – Mobiel.nl (Thomas Borsboom) 25 jaar groeien in een markt die steeds kleiner wordt

Introductie: als studenten begonnen in Delft

00:00 – 09:32

Pim: Welkom bij een nieuwe aflevering van Brand Focus, de podcast over merken die willen groeien in tijden dat groei helemaal niet zo vanzelfsprekend is, en waarin ik merkleiders spreek over hun grootste successen en de uitdagingen achter een merk. Vandaag spreek ik Thomas Borsboom, een van de oprichters en CEO van mobiel.nl, het grootste onafhankelijke platform voor iedereen die een abonnement of telefoon wil kopen. Welkom, Thomas.

Thomas: Dank je.

Pim: Jullie zijn 25 jaar geleden begonnen tijdens jullie studietijd in Delft. Ik las online dat je zelf nog hebt geflyerd met je ov-kaart. Kun je daar iets over vertellen?

Thomas: Zeker. Het was natuurlijk nog een echte cowboyperiode. Het waren de begindagen van e-commerce, maar ook van mobiele telecom. Nog voordat het bedrijf bestond, waren we zelf op allerlei manieren abonnementen aan het afsluiten. We wisten dat we een cashback kregen, dat er soms een gratis toestel bij zat en dat we ook nog op het abonnement konden verdienen. We verhandelden die toestellen via Marktplaats en legden in de voetbalkantine aan iedereen uit hoe het werkte. Op een gegeven moment dachten we: die websites zijn best krap, dat kunnen we zelf beter. Dus zijn we met z'n drieën, drie studiegenoten, een plan gaan maken. We schreven een beperkt businessplan, stapten naar de providers en kregen de licentie om een paar van die partijen aan te bieden. Nog niet allemaal, maar genoeg om te starten. Dat was Studentmobiel.nl.

Pim: Echt nog tijdens je studie.

Thomas: Ja, in ons tweede studiejaar.

Pim: Was het een grapje, of was het meteen serieus?

Thomas: Het was eigenlijk meteen serieus. Ik heb nooit per se gevoeld dat ik ondernemer moest worden. Het zit wel op allerlei manieren in mijn familie, maar dit voelde als: wacht even, hier gebeurt iets, hier ligt een enorme kans. Honderd jaar geleden werden de warenhuizen opgericht, en dat zijn namen die het heel lang hebben volgehouden. Ik had het idee dat de kaarten opnieuw geschud werden voor een nieuw tijdperk.

Pim: Dus wel echt strategisch.

Thomas: Ja, zo zag ik die periode. Op heel veel terreinen lagen er mogelijkheden. Het internet ontstond.

Pim: Niet iedereen kan zich die tijd nog voor de geest halen. Wij wel, wij zijn ongeveer tegelijk begonnen. Dat was echt de rise of the internet. Jullie waren een van de eerste webshops of platforms van Nederland.

Thomas: Ja, dat was een bijzondere tijd. Er waren wel websites, maar in onze markt waren dat vaak telefoonwinkels met een website, en die waren niet gespecialiseerd op nationale schaal. Wij kozen er vanaf dag één voor om dit ver buiten ons eigen postcodegebied te doen. Dat was een enorme kans. Er was nog geen AdWords, en vergelijkingssites stonden nog in de kinderschoenen. Wij zagen die kans in mobiele telecom. We hebben eenvoudige websites in elkaar gezet. Dat heb ik toen nog zelf gedaan: de eerste HTML en wat geleende JavaScript in Dreamweaver. Daarna lieten we flyers drukken. We hadden een ov-studentenjaarkaart, dus we konden goedkoop reizen. Met twee van de drie zijn we met een kist flyers door heel Nederland gegaan. Fietsenstallingen, mensa's, postvakjes: overal waar het eigenlijk niet mocht, lieten we onze flyer achter.

Pim: Jullie richtten je echt op studenten, want jullie heetten Studentmobiel. Inmiddels zijn jullie mobiel.nl, en over die rebranding hebben we het straks uitgebreid. Wat was de gedachte achter die focus op studenten?

Thomas: Er waren zo'n twintig gsm-websites die wat ons betreft niet zo geweldig waren, en wij wilden het anders doen. In die begindagen van webshops zagen we dat studenten al online durfden te bestellen. Het was een tijd waarin mensen blij waren als er een paar dagen later geen baksteen werd bezorgd. Die lat ligt nu heel anders. Die doelgroep durfde het, we kenden hem goed omdat we er zelf middenin zaten, en het was een groep die zichzelf ververste: ze werden achttien en moesten voor het eerst een abonnement afsluiten.

Pim: Tegenwoordig heeft iedereen een mobiele telefoon, maar dat was toen nog niet vanzelfsprekend.

Thomas: Nee, helemaal niet. Het was nog ver voor de smartphone. Met vallen en opstaan zijn we die eerste fase doorgekomen. In het begin deden we niet eens toestellen. Sim-only bestond nog niet. Die maakten we eigenlijk zelf, door een bedrag terug te storten naar de klant. Dan had die klant omgerekend een voordelig of zelfs gratis abonnement. Dat gaf meteen een werkkapitaalprobleem, want wij kregen pas later uitbetaald dan wij aan de klant betaalden. We hebben toen een klein bedrag bij onze ouders kunnen lenen en dat vrij snel terugbetaald. Niet lang daarna werden die cashbacks verboden, en kwam er iets voor in de plaats dat Product Plus heette. We verkochten bij het abonnement en een heel eenvoudig toestel allerlei andere artikelen mee: mountainbikes, homecinemasets, laptops, breedbeeldtelevisies. Nog steeds een heel klein kantoortje, maar vrachtwagens vol spullen.

Pim: Als een soort lokkertje?

Thomas: Ja. Mensen hadden vaak al een telefoon, maar we moesten er een toestel bij doen, dus we zochten het eenvoudigste dat we konden vinden. De trigger om het abonnement te nemen was de laptop die erbij zat. We waren op een gegeven moment een van de grootste afnemers van Dell in Nederland. Maar ook dat ging voorbij, en de markt werd stap voor stap conventioneler. We zijn gewoon toestellen gaan doen. In die periodes zag je ook partijen afvallen die tijdens de gekte wel konden meekomen. Het werd steeds moeilijker, en die trend is eigenlijk altijd doorgegaan. Je moest blijven vernieuwen en klanten ook onder moeilijkere omstandigheden uitstekend helpen. We kwamen alle hobbels tegen die je maar kunt verzinnen. De markt zelf is ook enorm veranderd. We begonnen met papieren stromen: mensen moesten een contract uitprinten en per post opsturen, en wij zaten al die enveloppen open te scheuren. Als iemand belde dat hij toch een andere kleur toestel wilde, moesten we door al die stapels heen. Dat was niet te doen. Ik denk dat we een van de eersten waren met een volledig gedigitaliseerde flow, waarin contracten en alles wat bij een aanvraag hoorde werd ingescand, zodat het terug te vinden was. We zijn soms jarenlang bezig geweest om dat soort processen schaalbaar te krijgen. Aan de voorkant zag je weinig veranderen, maar als je volume blijft groeien, moet je dat op orde hebben. Dat past ook bij ons. We hebben veel affiniteit met technologie en hebben altijd geprobeerd processen slim te automatiseren. Dat is onmisbaar voor een goede klantervaring, maar het zorgt er ook voor dat je als collega's de leukste klussen overhoudt, met een zo klein mogelijk team.

 

De machine bouwen: team, technologie en focus

09:32 – 14:28

Pim: Dat team is niet meer zo klein. Jullie zitten nu met 125 mensen in Leidschendam. Wat doet dat team?

Thomas: We doen van oudsher veel in-house. Ons magazijn neemt ruimte in, want we hebben de telefoons, simkaarten en accessoires zelf op voorraad. Telefoons zijn klein, dus dat valt mee vergeleken met andere e-commercepartijen. We hebben een klantenservice van inmiddels 35 tot 40 mensen. We hebben een orderverwerkingsteam dat dag in, dag uit contracten verwerkt in de systemen van de verschillende providers en nummerbehoudaanvragen invoert. We proberen abonnementen steeds meer automatisch in te schieten, maar er komt altijd handwerk bij kijken om de uitzonderingen op te vangen en klanten te helpen die vastlopen. Er is een tweedelijnsteam dat de echt lastige problemen oplost. En we hebben een developmentteam van ruim twintig mensen, inclusief de ontwerpers.

Pim: Jullie bouwen het platform dus nog steeds in eigen beheer.

Thomas: Precies, en dat is altijd een belangrijk deel geweest van wat we doen. Het was wel snel voorbij dat ik het zelf deed, want dat beheers ik absoluut onvoldoende. Die groep bouwt niet alleen de website aan de voorkant, maar vooral het hele landschap aan de achterkant: het beheer van alle abonnementen en hun eigenschappen, van telefoons en accessoires, applicaties die de geldstromen controleren en applicaties die het inschieten van abonnementen mogelijk maken. Die API-koppelingen zijn belangrijk om transacties op schaal te verwerken. Daarvoor moet je behoorlijk gespecialiseerde software maken. En dan heb je nog de ontwerpers, product owners en analisten rondom dat team.

Pim: Jullie verkopen abonnementen, toestellen en combinatiepakketten. Is het daarbij gebleven, of zijn jullie gaan verbreden?

Thomas: We zijn altijd gefocust geweest, omdat ik dat belangrijk vind. Je moet niet zomaar iets gaan doen waarin je het verschil niet maakt. De discussie over het verkopen van losse tablets hebben we heus gevoerd, maar er zijn gewoon partijen die dat veel beter kunnen. Wat we wel zijn gaan doen, zijn producten die steeds meer met mobiel versmolten: internet, digitale televisie en glasvezel. Veel aanbieders zijn dezelfde en er wordt combinatiekorting gegeven. Het heeft een paar jaar geduurd voordat we dat goed begrepen, maar nu gaat het heel goed. We hebben ook de ambitie om meer met accessoires te doen, maar ook daar zie je partijen die die niche supergoed beheersen. Dat moet je niet onderschatten.

Pim: En het verwatert misschien ook je propositie.

Thomas: Ja, daarom. Bij alles wat we doen, wegen we af of het onze kern laat groeien. Die kern zit in abonnementen. Als we aan accessoires denken, is dat omdat iemand die bij ons een hoesje koopt, zo ook in aanraking komt met onze abonnementenwereld. Als dat lukt, hebben we een oprit, en dan hebben we ook een voorsprong op andere accessoireverkopers. Maar tot nu toe is dat moeilijk, omdat de belevingswereld anders is.

Pim: Over die voorsprong willen we het zo uitgebreid hebben, en over hoe je concurrentie definieert. Ik noemde in het voorgesprek een paar concurrenten waarmee het goed gaat en een paar waarmee het de afgelopen jaren minder goed ging: Phone House, GSMweb, Belsimpel. Maar ook Coolblue en bol.com.

 

Een veranderende markt met minder koopmomenten

14:28 – 18:26

Pim: Die hebben in ieder geval geprobeerd je markt te betreden. Jij noemde nog een andere hoek van concurrentie, daar ben ik benieuwd naar. Maar eerst nog even terug naar de geschiedenis. Jullie begonnen in een tijd waarin het normaal was om een telefoon te gebruiken voor de duur van je abonnement. Ik weet nog dat ik voor twee jaar tekende en aan het einde ernaar uitkeek om weer een nieuw toestel te kiezen. Dat is nu helemaal niet meer zo, maar dat was een golf die jullie goed hebben bereden. Klopt dat?

Thomas: Absoluut. Wat daar veranderd is, heeft echt gevolgen gehad voor de dynamiek van de markt. Lange tijd deed je zo'n achttien maanden met een toestel en dan wilde je iets nieuws. Mensen beleefden dat moment als: ik mag weer een nieuw toestel uitzoeken. Dat is nu anders. Vanuit duurzaamheid is dat prima, en daar bewegen we in mee. Maar mensen doen veel langer met hun toestel en zijn er ook na dertig maanden nog blij mee. Daardoor gaat onze toegevoegde waarde, het moment dat we weer contact met een klant willen, veel meer over het abonnement: zit ik nog op de juiste bundel, betaal ik niet te veel? En het is in het algemeen veel moeilijker geworden om transacties uit de markt te halen.

Pim: Ook in het hoofd van de consument. Die wist heel goed: dan verloopt mijn contract en dan ga ik opnieuw onderhandelen. Toen ging het nog over tarieven per sms'je en welk toestel erbij hoorde. Dat was een duidelijk moment: over twee jaar ga ik weer de markt op. Nu is dat misschien helemaal niet meer zo.

Thomas: Nee. De drijfveer van iemand die de markt weer opgaat, is vaak nog steeds hardware. Dat moment komt alleen later. Als mensen er uit zichzelf mee bezig zijn, is de zoekintentie meestal een toestel. Wij moeten ze veel meer aansporen om af en toe hun abonnement te checken. Dat loont ook: zelfs als je heel tevreden bent waar je zit, krijg je vaak een cadeautje als je voor een of twee jaar bijtekent.

Pim: Dus mensen herwaarderen hun abonnement niet meer vanzelf, terwijl daar vroeger vaste momenten voor waren die gekoppeld waren aan de levensduur van je toestel.

Thomas: Nee, dat is echt veranderd. Dat hoort ook bij een volwassen markt. Netwerken werden uitgerold en moesten vollopen met gebruikers. Nu is het een veel volwassener markt, er heeft consolidatie plaatsgevonden en het consumentengedrag is veranderd. Daardoor is het meer een red ocean geworden. Je moet onder deze omstandigheden supergoede toegevoegde waarde leveren, en daar moet je harder voor werken. Je moet zorgen voor overzicht en andere touchpoints in de periode dat iemand geen nieuwe telefoon of abonnement nodig heeft, zodat je top of mind bent wanneer het weer relevant wordt.

 

Onafhankelijkheid als toegevoegde waarde

18:26 – 22:06

Pim: Zat jullie toegevoegde waarde altijd in het toestelaanbod? Op jullie platform kan ik kiezen uit een overvloed aan toestellen en abonnementen. Zit de waarde in die flexibiliteit, in de prijs, of in een combinatie?

Thomas: Ik denk dat die vooral in onze onafhankelijkheid zit, en in de manier waarop je bij ons de verschillende partijen kunt vergelijken. In plaats van het advies dat je krijgt als je de winkel van een provider binnenloopt, waar ze natuurlijk hun eigen product aanraden. Dat is de kernbehoefte van de klant: een eerlijke vergelijking van wat er bestaat. Het is soms een oerwoud waar mensen doorheen moeten. Wij proberen dat aan de voorkant zo eenvoudig mogelijk te presenteren. Daar zit onze toegevoegde waarde: je weet dat je hier op een onafhankelijke manier een overzicht krijgt van alle mogelijkheden, zowel van telefoons als van abonnementen. Prijs speelt natuurlijk mee, en dat willen we superscherp doen. Maar er zijn genoeg voorbeelden waarbij we niet per se goedkoper zijn en mensen toch met plezier bij ons afsluiten. Het gaat dus breder dan prijs.

Pim: Weet de consument ook dat jullie die onafhankelijke aanbieder zijn?

Thomas: Bij de mensen die ons kennen, is dat imago best goed. Die weten dat ze bij ons makkelijk kunnen vergelijken en dat er voordeel te halen valt. De andere vraag is hoeveel mensen je kennen. Dat is uitdagend, ook omdat de kanalen waarop je consumenten wilt bereiken in de loop der tijd behoorlijk versnipperd zijn geraakt. Daar hebben we nog slagen te maken. En we komen ook uit een andere positie. We zijn begonnen als Studentmobiel.nl en hebben vijftien jaar in die naam geïnvesteerd. Daar hing ook een bepaald imago aan.

Pim: Wat misschien ook voordelen had.

Thomas: Ja, een bepaalde sympathie. En het was een periode waarin je makkelijker heel Nederland kon bereiken, omdat we in het openbaar vervoer nog niet allemaal naar onze eigen tijdlijn zaten te kijken. Er waren landelijke kranten als Metro en Spits, en daar hebben we heel veel mee gedaan.

Pim: Hadden jullie daar een samenwerking mee?

Thomas: Ja, jarenlang, en op een heel flexibele manier die voor beide kanten goed was. Het maakte ons niet zoveel uit op welke dag we stonden. Als zij de plek voor de hoofdprijs konden verkopen, stond daar een advertentie van iemand anders. Maar vaak lukte dat niet, en dan konden ze ons altijd neerzetten. Onderaan, maar altijd op de voorpagina.

Pim: Wat was het meest succesvol?

Thomas: Niets kon op tegen die guerrillamarketing. Achteraf gezien zijn we zo op een makkelijkere manier in het hoofd van consumenten gekomen. Op een gegeven moment doe je een rebranding, omdat je daar redenen voor hebt. Maar dan is het echt een andere tijd, en daar liggen zeker uitdagingen.

 

De rebranding: van Studentmobiel naar mobiel.nl

22:06 – 29:12

Pim: Die rebranding van Studentmobiel naar mobiel.nl was zo'n tien jaar geleden?

Thomas: Een kleine tien jaar geleden.

Pim: Er zijn dus twee, drie generaties studenten opgegroeid met Studentmobiel, die inmiddels volwassen zijn. Is die rebranding succesvol geweest?

Thomas: We zijn heel blij dat we het gedaan hebben, omdat we denken dat we daarmee op de lange termijn de beste papieren hebben om in deze markt een sterke positie te veroveren. We zagen echt de keerzijde van ons richten op alleen die doelgroep. Mensen belden of ze nog konden bestellen nu ze net geen student meer waren, of waren blij dat ze nog net op tijd waren voordat hun studentenkaart verliep.

Pim: Dat zijn de vragen die die veertig mensen op de supportafdeling kregen.

Thomas: Ja, en als je die vragen krijgt, ga je je zorgen maken. Maar een rebranding vind ik echt een pijnlijk proces. Ik zou het ondernemers niet per se aanraden.

Pim: Een naamswijziging, bedoel je?

Thomas: Ja, dat is echt pittig. Maar we dachten: voor de lange termijn moeten we het doen, en dan willen we wel naar de best mogelijke naam. We wisten wie de eigenaar van de domeinnaam was en hebben eerst gekeken of we die konden overnemen. Mobiel.nl vonden we de allerbeste kandidaat voor wat we doen en willen. Niet iets met gsm erin, want dat is een afkorting die op een gegeven moment verdwijnt. Toen het lukte om die naam over te nemen, zijn we de plannen gaan maken. Is het succesvol? Absoluut, we hadden het nooit anders willen doen. Aan de andere kant zitten we qua naamsbekendheid nog steeds niet op het niveau van toen.

Pim: Zit je daar ver van af?

Thomas: Er zit nog zo'n 10% tussen.

Pim: Dat is echt wat.

Thomas: Ja, dat is serieus. Achteraf zitten er ook lessen in. We hebben het gedaan zonder onze organisatie echt te versterken. Lucas, mijn compagnon, en ik zijn misschien een beetje autodidact, dus we hebben altijd veel zelf aangepakt. Dat heeft lang veel voordelen gehad. Maar als je zo'n grote operatie ingaat, moet je je organisatie daar anders op inrichten. Dat hebben we te veel zelf op onze schouders genomen. Aan de andere kant hebben we in de loop der tijd stap voor stap mooie slagen gemaakt, en inmiddels zou ik het op geen enkele manier terug willen draaien.

Pim: Heeft die naamswijziging jullie ook een volgende fase van volwassenheid gebracht?

Thomas: Ik denk het wel. Ook voor collega's is het iets anders of je voor je gevoel bij een studentenbedrijfje werkt of bij een volwassen organisatie. Tegelijk hoop ik dat we ons DNA nooit verloren zijn, dat we dezelfde groep mensen en dezelfde organisatie zijn gebleven, met de goede elementen van een start-up. Maar je moest het wel explicieter maken, omdat het niet meer vanzelf aan je naam kleefde.

Pim: Je zei dat jullie intern misschien nog niet helemaal klaar waren voor die stap. Zat dat in de belofte naar de markt?

Thomas: Het uitrollen van een doordachte marketing- en communicatiestrategie, en daarin consistent zijn, is echt een vak. Achteraf gezien hadden we tot dat moment vooral reclame gemaakt: proposities, met onze naam erop. Maar we hadden nooit expliciet gemaakt wat we op langere termijn in het hoofd van mensen wilden krijgen. Dat leek ook nooit zo belangrijk, want we groeiden toch wel hard.

Pim: En het ging misschien meer om traffic genereren.

Thomas: Ja, het was te veel propositiegedreven. Met de nieuwe naam werd dat veel belangrijker.

Pim: Je moest echt een positie claimen.

Thomas: Ja, en je moest vertellen wat eerder misschien impliciet duidelijk was. Daar was onze organisatie nog niet helemaal klaar voor. We hadden niet eens echt een marketingverantwoordelijke. Voor zo'n belangrijke operatie zou je nu altijd expertise hebben, extern of intern. We werkten wel met bureaus die de campagne ontwikkelden, maar het eigenaarschap was intern helemaal niet goed belegd. Dat hadden we anders moeten doen. Het is nog steeds een belangrijke les: als iets in de organisatie niet gaat zoals je wilt, heeft dat vaak met eigenaarschap te maken. En hier deden Lucas en ik zo'n groot project gewoon zelf.

Pim: Wist je toen al welk beeld je in het hoofd van de consument wilde creëren? Of was het building the plane while flying it?

Thomas: Dat is een aardige omschrijving. Daar hadden we niet uitgebreid over nagedacht, terwijl juist die inzichten heel belangrijk zijn. Nu zouden we altijd vanuit inzicht werken. Ook dan leer je nog dingen gaandeweg, maar je zou het nu doen vanuit één degelijk document waarin je samenvat: dit zijn wij en dit willen we overbrengen. Zo zijn we de rebranding toen niet ingegaan.

Pim: Je markt was ook volop in beweging. Dan is het moeilijk om een positie te claimen terwijl alles om je heen verschuift.

Thomas: Klopt, er gebeurde van alles, en ondertussen bleven we hard groeien. Maar het is wel iets waarvan we gaandeweg doordrongen zijn geraakt. Je kunt het heel goed doen voor klanten, met een uitstekende website, sterke processen en een klantenservice die alles tot in de puntjes oplost. Maar als mensen je niet kennen of je dat imago niet toedichten, bereik je een groot deel van de doelgroep alsnog niet.

Pim: Ze komen niet vanzelf.

Thomas: Nee, dat is een feit.

 

Complexiteit beheersen

29:12 – 37:49

Pim: Als je terugkijkt op al die jaren, waar is je bedrijf dan het beste in? Jullie hebben een eigen platform gebouwd, standaarden gedefinieerd met leveranciers en fabrikanten, en een mooi beeld neergezet richting consumenten. Hoe zou jij het samenvatten?

Thomas: Waar we goed in zijn, is het vangen van complexiteit, zowel commercieel als operationeel. Er is een woud van proposities en prijzen, en daarnaast een kluwen van hoe je dat allemaal goed verwerkt. Wij zijn heel goed in staat om die twee dingen te vangen en er aan de voorkant iets eenvoudigs van te maken voor de consument.

Pim: Alle complexiteit rondom mobiele telefonie, bedoel je?

Thomas: Ja. Anderen hebben daar ook pogingen in gedaan, maar zijn er huilend van weggelopen.

Pim: Wie bedoel je met anderen?

Thomas: We weten dat partijen als Coolblue en bol.com, fantastische bedrijven die heel goed zijn in andere dingen, in het verleden hebben geprobeerd dit te vangen.

Pim: Maar die kwamen van een koude kermis thuis, omdat het geen dozen schuiven is.

Thomas: Nee, het is echt ingewikkeld. Bij platforms en bij internationale, meer generalistische spelers gaat dat slecht. Wij hebben ervoor gekozen ons echt te specialiseren in deze tak van sport. Als we kijken naar verdere groei, zoeken we altijd iets op dat een beetje ingewikkeld is, waar contractafwikkeling bij komt kijken. Daar zijn we goed in. We zijn niet goed in het verkopen van een losse tablet of smartwatch, ook al schuren die productgroepen tegen onze categorie aan. Dat is logisch, want daar zijn andere partijen dag in, dag uit mee bezig.

Pim: Jullie vinden je weg in wat je zelf een jungle noemt, met allerlei aanbieders en complexe structuren. Dat maak je helder voor de consument. Zet je daar ook technologie tussen? Ik hoor je zeggen dat jullie automatiseren.

Thomas: Zeker. We hebben altijd veel affiniteit gehad met dat stuk, we vinden het leuk, en de mensen met wie we werken kijken ook graag zo naar het bedrijf en de processen. Daar komt altijd techniek bij kijken, die aan de voorkant niet zichtbaar is maar aan de achterkant noodzakelijk om dit spel te spelen. Het gaat onder meer om het vangen van de abonnementsstructuren. Zonder je te vervelen met details: de applicatie die daarvoor gebouwd is, kun je niet kopen. Je hebt ontzettend veel domeinkennis en technische kennis nodig voordat je die wereld vangt.

Pim: Hebben jullie daar een bepaalde standaard voor?

Thomas: Er zijn zo weinig partijen in Nederland die doen wat wij doen, dat er van een standaard niet echt sprake is. Maar wat we wel doen, is normaliseren. Van al die verschillen en slecht gestructureerde data maken we iets dat je naast elkaar kunt zetten.

Pim: Een consument stapt over van de ene provider naar de andere, en die providers hebben daar onderling niet één oplossing voor. Hebben jullie daar vanuit jullie positie iets voor gefaciliteerd?

Thomas: De overstap zelf is goed geregeld. Er zijn instanties die ervoor zorgen dat je met je nummer kunt overstappen, zoals je ook met je bankrekeningnummer kunt overstappen. Maar dat is maar een klein stuk van het hele oriëntatie- en aankoopproces. Wat wij vangen, zijn in totaal zo'n 30 miljoen prijspunten. Al die toestelbundels, looptijden, aanvullende bundels, nieuw en verlenging, nog los van de hardware die eraan gekoppeld moet worden. Dat is een heel complexe klus, en dan gaat het nog alleen over het aanbod aan de voorkant. Aan de achterkant speelt hetzelfde. Als een transactie binnenkomt, moeten we die aansluiten, met allerlei procedures en terugkoppelingen. En daarna volgt nog de financiële afwikkeling. Het principe is eenvoudig: je krijgt een vergoeding voor een klant die je aanbrengt. Maar die vergoeding is op allerlei manieren opgebouwd: tijdelijke, vaste en variabele componenten, bedragen die meteen komen en bedragen die later komen, dingen die netjes gespecificeerd zijn en dingen die je zelf moet matchen of claimen op basis van bepaalde criteria. Als je dat niet op orde hebt, heb je wel een stroom transacties, maar houd je er niets aan over. Dat vraagt allemaal vergaande specialisatie, en dat is wat wij heel goed beheersen. Het is een grote toegevoegde waarde voor de consument, maar ook voor de providers en fabrikanten. Die kunnen bij ons met hun propositie terecht bij een publiek dat zich oriënteert en wil kopen.

Pim: Zij kunnen eigenlijk niet zonder jullie.

Thomas: Ze zijn natuurlijk heel sterk in hun eigen directe verkoopkanalen. Maar er is altijd een groep klanten die zich breder oriënteert en de merken naast elkaar wil zien. Er zijn maar een paar plekken in Nederland waar dat zo kan. In dat opzicht willen ze niet graag zonder ons.

Pim: Is het typisch Nederlands om steeds van abonnement naar abonnement te hoppen?

Thomas: Het hoppen is behoorlijk afgenomen. We zijn ook heel blij als iemand tevreden is met zijn abonnement bij KPN, Odido of een andere provider en bij ons verlengt, want daar staat meestal een cadeautje tegenover. Voor klanten die voordeel zien in overstappen, willen we die rol absoluut spelen. Maar als ze tevreden zijn waar ze zitten, hopen we dat ze bij ons even checken en verlengen. En als er een nieuwe telefoon of accessoires nodig zijn, hopen we dat ze zich ook bij ons oriënteren.

Pim: Hoe kom je dan op de radar van de consument? Ik weet niet eens wanneer mijn abonnement afloopt. Weet jij dat wel?

Thomas: Wij weten dat wel, al zit daar veel complexiteit aan. Het is niet altijd uit de systemen te halen. Als we een aansluiting doen, moeten we het sowieso checken, anders sluiten we iets aan wat nog niet kan. Je kunt op ons platform ook je 06-nummer achterlaten, met wat extra gegevens, en dan laten we je weten wanneer je abonnement afloopt.

Pim: Maar dan heb je me al op het platform.

Thomas: Klopt. Ervoor zorgen dat mensen weten dat ze die vergelijking bij ons kunnen doen, en dat mobiel.nl überhaupt bestaat, is een van onze uitdagingen. Daar hebben we mooie stappen in gemaakt, maar dat is uiteindelijk het hele vraagstuk van hoe je je merk en je communicatiestrategie uitrolt.

Waar de markt naartoe gaat

37:49 – 46:21

Pim: Waar beweegt jullie markt zich naartoe? De transactiemomenten zijn minder duidelijk dan vroeger, toen de looptijd van je toestel en je abonnement samenvielen.

Thomas: Dat verandert echt, en veel heeft te maken met het feit dat mensen langer met hun toestel doen. Dat is een van de redenen dat het in onze markt nu niet makkelijk is. Tegelijk heeft dat ook altijd kansen geboden. We hebben veel partijen zien stoppen.

Pim: Phone House bijvoorbeeld.

Thomas: Ja, en GSMweb is gestopt. Dat was jarenlang de partij die voorop ging.

Pim: Was dat jullie belangrijkste uitdager?

Thomas: Voor ons kwam het niet als een volslagen verrassing. Zij hadden al lange tijd andere keuzes gemaakt, en het was niet meer de partij waar we ons aan spiegelden. We kijken eigenlijk altijd meer naar de groep klanten die zonder te vergelijken de winkel van een provider binnenstapt. Daar valt meer te winnen dan bij de paar overgebleven concurrenten. De markt is taaier geworden, maar er is nog heel veel te winnen, omdat niet iedereen ons kent. En omdat we samenwerkingen aangaan met partijen die veel verkeer en een passend publiek hebben, maar niet de expertise om een telecomcategorie op te tuigen. Zo werken we nu bijvoorbeeld samen met Independer. Daardoor realiseren we, ondanks de moeilijkere omstandigheden en minder transacties in de markt, toch mooie groeicijfers.

Pim: Dat is knap, want de reden dat een partij als GSMweb ten onder gaat, is toch ook dat de transacties waarop het businessmodel draait afnemen.

Thomas: Dat klopt. Jarenlang deden ze het ontzettend goed, maar de lat ligt steeds hoger. Wat een consument verwacht, is enorm opgeschoven. Same day delivery op dit product vraagt dat je heel veel op orde hebt: voor elf uur bestellen en 's avonds je telefoon, je abonnement en je nummerbehoud geregeld hebben. Die race heeft niet iedereen kunnen bijhouden. Dat is wat wij dag in, dag uit proberen te doen. We leunen nooit achterover. Voor ons gevoel is het bedrijf elke twee jaar weer een ander bedrijf geworden. Omdat we steeds bezig zijn met verbeteren, aanpassen en reflecteren, zijn we goed in staat geweest om al die fases door te komen. De markt wordt moeilijker, mensen doen langer met hun telefoon, er zijn minder transacties en mensen verlengen vaak via de app van hun provider. Dat zijn allemaal trends. Maar omdat we steeds kritisch kijken naar waar onze toegevoegde waarde zit en wat we in klantervaring of productiviteit kunnen verbeteren, weten we toch nog veel groei te halen.

Pim: De consument is dus grillig. Die wil op je website meteen informatie over zijn bestaande contract, de beste deal, en als hij op kopen drukt, het liefst dezelfde dag geleverd.

Thomas: Ja. Ik noemde aan het begin al dat mensen ooit blij waren als er geen baksteen werd bezorgd. Nu worden we meteen gebeld als de verzendbevestiging niet binnen de afgesproken leverbelofte is verstuurd. De lat ligt superhoog. We hebben enorm geïnvesteerd in het steeds preciezer maken van verwachtingen. Het is vaak niet erg om te wachten, als iemand maar weet hoe lang. Dat voorspelbaar houden is lastig, omdat het aan de achterkant vaak grillig is, ook in de inkoop. Soms kunnen we goed aan populaire producten komen, soms helemaal niet. Dan proberen we iedereen in de wachtrij, soms duizenden mensen, toch informatie op maat te geven over wanneer hun toestel naar verwachting wordt geleverd. Zo hoop ik dat klanten ons kennen als het goede adres voor zo'n aankoop, ook bij schaarste. Daar hebben we in deze markt veel mee te maken. Als er een nieuwe iPhone uitkomt, hebben we eigenlijk tien weken lang een probleem, want dan is er veel meer vraag dan aanbod. Dat is een periode waarin we vooral bezig zijn met het managen van verwachtingen.

Pim: En iedereen wil dat toestel hebben.

Thomas: Ja, het is een gekke situatie voor een bedrijf. Je zou veel meer kunnen verkopen, maar in plaats daarvan ben je vooral met informatievoorziening bezig. Ook dat vraagt veel automatisering en investeringen.

Pim: Is die grillige consument de belangrijkste drijfveer van verandering in je markt, of spelen er meer factoren?

Thomas: Ik denk dat wij sowieso veel aanpassingsvermogen hebben. Als het heel goed gaat, krijg je overal barstjes. Dat ken je als ondernemer wel. De volumes groeien, en tot een bepaalde grens is dat leuk, maar daarna begint het te kraken. Die momenten grijpen we altijd aan om het probleem te ontleden en op te lossen. Soms is dat automatisering, soms organisatie. Aan de andere kant heeft elk bedrijf ook periodes waarin het niet goed gaat. Krimp. Die jaren hebben wij ook gekend. Dan zijn het andere barstjes, en moet je er iets meer naar zoeken. Maar dan gaan we goed op zoek: wat klopt hier niet, waar moeten we efficiënter werken, waar moeten we de klantervaring verbeteren, kanalen aanboren of investeren om het tij te keren? Die houding is altijd sterk aanwezig geweest. Of het nu goed gaat of tegenzit, we gebruiken die momenten om er sterker uit te komen.

Pim: Never waste a good crisis.

Thomas: Klopt, de kansen liggen dan voor het oprapen. Maar het is niet altijd makkelijk, want er zijn altijd mensen bij betrokken. De organisatie groeit door, en niet iedereen groeit op dezelfde manier mee. Dat vraagt van ons als oprichters ook steeds een andere rol. Maar dat maakt het ook leuk, en daardoor is het nooit saai.

Pim: Er valt altijd weer iets nieuws te ondernemen.

Thomas: Honderd procent.

 

Kernwaarden en de wakkerschudcampagne

46:21 – 58:36

Pim: Je probeert bij consumenten een nieuw beeld neer te zetten van waar je merk voor staat. Tegelijk is die consument grillig en verwacht hij steeds meer. Hoe houd je een vinger aan de pols bij wat de consument van je verwacht? Heb je daar iets voor ingericht, of gaat het op gevoel?

Thomas: Ik denk dat we vooral handelen vanuit de kernwaarden die we in het bedrijf zien. We hebben altijd gezegd: als we iets doen, dan wil je het ook aan je familie en vrienden kunnen en willen aanbevelen. Dat is een leidraad voor elke beslissing in de dagelijkse praktijk. Tegelijk denk ik dat er bij ons nog een stuk ontbreekt om dat ook echt steeds vanuit een merkgedachte te doen. Eerlijk gezegd kijken we heel veel naar cijfers, harde getallen: sales, meetbare klantervaring en klanttevredenheid. Allemaal superbelangrijk. Maar we hebben nog te winnen door echt te denken vanuit welke boodschap je in het hoofd van mensen wilt krijgen, en hoe alles daarbij past in wat je aan de voorkant doet, over al je touchpoints heen. Dat is een inhaalslag die we nog aan het maken zijn. Neem het doosje dat we versturen. Dat moet bruin zijn, vanwege de diefstalgevoeligheid. Maar je kunt er toch veel meer een boodschap in meegeven, zodat de klant bij het openen net een ander gevoel krijgt.

Pim: Daar zijn jullie wel mee bezig.

Thomas: Ja, maar daar is nog heel veel te winnen.

Pim: Jullie hebben de afgelopen jaren met verschillende boodschappen geëxperimenteerd. Het junglethema, en nu een campagne waarin jullie mensen wakker proberen te schudden.

Thomas: Klopt. Er zit altijd een rode draad in. Eerst wilden we de gids in de jungle uitbeelden: in al die complexiteit proberen wij een soort kompas te zijn. De afgelopen periode richten we ons meer op het figuurlijk wakker schudden van de consument. Voor veel mensen is er niet zoveel aanleiding, of ze zijn er niet mee bezig, terwijl er wel degelijk voordeel te halen valt als je even op een rijtje zet of je nog goed zit. We willen dat mensen, als ze zo'n moment van besef krijgen, bijvoorbeeld door een hoge rekening of een kapotte telefoon, aan ons denken als de plek waar je dat eenvoudig regelt. Daarin willen we ook onze onafhankelijke rol benadrukken, en de onafhankelijkheid van de consument zelf. We zeggen ook: dat bepaal je zelf wel. Daar zit iets eigenwijs in, en dat willen we graag meegeven. Die zelfstandigheid en onafhankelijkheid gaan niet alleen over onze rol, maar ook over iemand die op zoek is naar zo'n product.

Pim: Je stelt je onafhankelijk op van de telecomproviders, terwijl je ze ook niet te veel tegen de schenen wilt schoppen, kan ik me voorstellen.

Thomas: Nee, die samenwerkingen zijn superbelangrijk. We hebben altijd een bedrijf met twee kanten gehad. Aan de ene kant bouwen we een organisatie en een platform waarmee we zelfstandig als mobiel.nl werken en elke dag de machine verbeteren. Maar we zouden nooit bestaan zonder de andere kant: de partnerships. Dat is ook een tweedeling tussen mij en mijn compagnon Lucas, die veel meer met die partnerships bezig is, omdat je die niet kunt missen. Er zit altijd een gezond spanningsveld in, omdat providers ook hun eigen kanalen hebben. Zo werkt het.

Pim: De providers proberen het abonnement natuurlijk zelf vast te houden, bijvoorbeeld met apps waarmee je heel makkelijk verlengt. Voor jullie wordt het steeds belangrijker om de momenten waarop een consument verlengt of wisselt te claimen. Hoe gaan jullie daarmee om, ook voor de toekomst? Het is een moment met weinig betrokkenheid, waarop je toch top of mind moet zijn.

Thomas: Dat omschrijf je goed, en het is voor ons echt een uitdaging. We zijn er veel mee bezig. Maar we willen de klant ook niet nodeloos lastigvallen met te veel berichten, en dat houden we steeds kritisch tegen het licht. We kijken goed naar welke touchpoints we hebben om tussendoor toch een relevante boodschap te delen. Veel mensen zijn tussendoor niet bezig met een abonnement dat gewoon goed loopt. Een deel van de oplossing zit erin dat je op andere manieren top of mind blijft, in plaats van één-op-één. Dan moet je zo aan je zichtbaarheid, je boodschap en je marketing- en communicatiestrategie werken dat mensen je in het straatbeeld of op andere touchpoints tegenkomen. In een bepaalde fase van iemands abonnement zijn er mogelijkheden om dat gerichter te intensiveren. Dan ben je hopelijk top of mind wanneer het echt speelt. Maar dat zijn uitdagende klussen, en er zijn veel kanalen die we nog niet goed benutten. We zijn behoorlijk e-mailgericht, terwijl er veel meer mogelijkheden zijn. Dat is een van de belangrijkste uitdagingen waar we mee bezig zijn.

Pim: Het is ook een soort latente behoefte. Als je tevreden bent met je abonnement, laat je misschien geld liggen. Ik denk nu aan mijn eigen portemonnee: ik heb al heel lang hetzelfde abonnement, al is dat zakelijk. Bedienen jullie dat ook?

Thomas: We doen ook klein zakelijk, maar dat is niet onze kern. Die behoeften zijn echt anders. Dat zouden we in de toekomst beter willen aanpakken, maar de dynamiek is zo anders dat het meer vraagt voordat we daar echt goed in zijn. Wat je zegt is wel heel herkenbaar, en daar komt dat wakker schudden ook vandaan. Mensen zijn zich vaak niet eens bewust van de situatie, en dat willen we triggeren. Ook dan zal de aanleiding niet voor iedereen groot genoeg zijn om te checken. Maar voor veel mensen is er een beloning als ze actief verlengen: je blijft gewoon zitten waar je zit en ontvangt bijvoorbeeld een mooie koptelefoon. Als je een bundel kiest en nog een of twee jaar blijft, is zo'n cadeau een aanleiding om even bij ons te kijken. Het kost je bijna geen tijd en de beloning is er wel. Voor een ander deel van de mensen geldt dat ze pas echt gaan kijken als hun telefoon kapot is.

Pim: Je maakt dus onderscheid tussen twee groepen. De actieve groep kent jullie en komt voor die incentive. En de groep die slaapt, waar ik misschien ook bij hoor, daar richt je je belangrijkste merkboodschap op. Die wil je activeren.

Thomas: Klopt, daar is deze boodschap op gericht. En er zijn ook situaties zoals in jouw voorbeeld, waarin je thuis een nieuwe glasvezelverbinding wilt. Ook de groep die zijn mobiele abonnement niet snel tegen het licht houdt, willen we laten weten wat we doen en hoe we van waarde kunnen zijn wanneer het weer speelt.

Pim: Hebben jullie besproken of je je bestaande klanten daarmee tegen de haren in strijkt? Je zegt eigenlijk: word wakker, alsof ze slapen, en je bepaalt zelf wel of je bij je huidige provider blijft.

Thomas: Ik denk dat dat meevalt. Ik hoop dat zij zich vooral al wakker voelen, en niet tekortgedaan omdat we anderen aansporen. Dan zijn ze gewoon een stap voor op de rest. In algemene communicatie werkt dat goed. Als je een bestaande klant direct aanschrijft, moet je de boodschap wel goed vertalen. Maar in brede zin is het goed toepasbaar. We zitten er nog niet zo lang in, maar we zien bemoedigende resultaten. Het is ook een kwestie van lange adem. Je moet vooral koers houden.

Pim: En consistent zijn.

Thomas: Ja, en niet toegeven aan de verleiding om het weer helemaal opnieuw te doen en los te gaan met creatie, terwijl mensen het vorige beeld nog niet eens hebben opgepikt.

Pim: Als je je merk wilt bouwen, is consistentie vaak het sleutelwoord.

Thomas: Precies. Je bent er zelf vaak al veel eerder aan gewend of zelfs op uitgekeken, terwijl consumenten het nog niet eens hebben gezien. Daar moet je echt de tijd voor nemen.

 

Het merk onderdeel maken van de organisatie

58:36 – 1:06:55

Pim: Ik vond het mooi wat je zei over die kernwaarde: dat jullie alles wat je doet toetsen aan de vraag of je het aan je eigen familie en vrienden zou aanbevelen. Daarin zit ook het continu de vinger aan de pols houden bij je belangrijkste doelgroepen. Hoe belangrijk zijn dat soort principes, en jullie merk als geheel, binnen de organisatie?

Thomas: We nemen bijvoorbeeld de feedback van klanten heel serieus, via welk reviewplatform dan ook. En de houding die we op de klantenservice willen: die heeft echt de opdracht om mensen te helpen. Punt. Er zitten geen outbound-salesinspanningen en geen salestargets op de klantenservice. Het is echt de bedoeling dat we iedereen die bij ons aanklopt zo goed mogelijk helpen. Het lastige is dat we een product verkopen dat we niet zelf maken, en dat we soms boze klanten aan de telefoon krijgen die, begrijpelijk, vinden dat ze te lang moeten wachten op een nieuw toestel. Dan kunnen we niet anders.

Pim: Dan kun je ze niet helpen.

Thomas: Nee. We kunnen met ons inkoopteam alles op alles zetten, maar op een gegeven moment zit je alsnog klem. De grondhouding is wel echt dat we mensen willen helpen, en ik hoop dat je dat terugziet. Het is hoe je zelf behandeld zou willen worden, of hoe je met vrienden en collega's omgaat. Als we zien dat iets niet goed is gegaan, reageren we erop. Lucas en ik krijgen alle reviews met één en twee sterren in onze mailbox, en die worden altijd opgevolgd. Ik vind dat normaal, maar ik weet niet hoe normaal het is. Daar zie je die houding in terug. Maar ook daar is nog veel werk te doen. Met de ontwikkelingen in AI voor customer support kun je veel beter analyseren waar vragen over gaan, waar mensen moeite mee hebben en waar ze zelf niet uitkomen. Daardoor kun je weer een slag maken: dit wil je toch eigenlijk oplossen voor de klant, in plaats van ze steeds te vragen dit en dat te doen. Het is een hele klus om dat beeld te krijgen van de duizenden contacten per week. Die ontwikkeling dwingt je om het steeds gestructureerder te doen, en dingen één keer goed op te lossen in plaats van dat iedereen op de klantenservice er het beste van probeert te maken.

Pim: Als ik "merk" zeg, schiet jij meteen in de klantbelevingsmodus.

Thomas: Dat klopt. Ik haakte misschien in op wat je zei over aanbevelen aan familie en vrienden, en dat die waarde belangrijk voor ons is. Maar het zegt waarschijnlijk ook iets over mij als ondernemer. Je bent altijd een beetje een duizendpoot, maar dit stuk van ons DNA, het denken vanuit merk, daar moeten we nog in investeren.

Pim: Je hebt een grote groep mensen, waarvan een flink deel al lang voor mobiel.nl werkt. Dus er is ook een merkbeleving bij medewerkers.

Thomas: Dat klopt. Ik heb veel respect gekregen voor partijen die dit consistent en overal doen. Je moet eigenlijk een soort politie zijn van onderwerpen die je ook kunt wegwuiven. Dat zie ik bij ons nog terug. Ergens op ons intranet staat gewoon onze oude pay-off nog. Er zijn bedrijven waar dat doodzonde is. Als ik het zou aankaarten, weet ik dat een deel van de organisatie denkt: wat zeur je nou, dan halen we het toch weg? Dat zegt iets over hoe het merkdenken bij ons nog niet volwassen genoeg is.

Pim: Tegelijk zet je je merk volgens mij ook steeds in als kompas voor de richting van de organisatie. In die 25 jaar heb je ongeveer elke twee jaar een nieuwe versie van het bedrijf neergezet, sterk geïnspireerd door wat de grillige consument wil en door wat je aan de achterkant moet waarmaken om je propositie naar buiten toe te kunnen leveren. Dus het merk speelt een grote rol, alleen misschien niet op het niveau van een pay-off of de consistentie van je uitingen.

Thomas: Nee, en een merk is ook veel meer dan dat. Ik hoop dat de beleving van een merk uiteindelijk een samenvatting is van alles wat je doet. Maar daar kom je niet zomaar mee weg. Je moet het expliciet maken, en je hebt weinig tijd om iemand te bereiken, binnen en buiten het bedrijf. Dat moet je goed vertellen. In zekere zin doen we dat al die jaren wel. Maar net als in de voorbeelden die ik noemde, zie ik dat we hier juist nog niet goed genoeg zijn, terwijl we in andere dingen van oudsher heel sterk zijn.

Pim: Als jij en Lucas samen de richting bepalen, gebruik je die positie dan ook om intern, bijvoorbeeld met storytelling, die richting waar te maken? Hoe neem je je team mee?

Thomas: De afgelopen anderhalf tot twee jaar hebben we vooral een scale-uptraject met coaching doorlopen, en daar hebben we ontzettend veel van geleerd. Op elk terrein in de organisatie kwam bloot te liggen wat nog niet goed was. Dat was een enorme eyeopener. Het gaat over organisatiestructuur, overlegritme, key numbers en scorecards, en een one-page strategic plan dat je op orde hebt. Dat zat allemaal wel in ons hoofd, maar het is nu veel explicieter geworden, en daardoor veel beter geschikt om een groep mensen mee te nemen. Daar ben ik heel blij mee. Maar jij zit veel meer op het merkstuk, en dat is nog veel te weinig onderdeel van dat verhaal, terwijl het eigenlijk een uiting is van de rest. De koppeling tussen de bedrijfsstrategie die je hebt uitgestippeld en je merkstrategie is nog niet sterk genoeg. Het is daarom ook leuk om daar zo over te sparren, want ik weet dat jullie daar juist veel mee bezig zijn. Daar zie ik bij ons nog een gat tussen zitten.

Pim: Het volgende hoofdstuk.

Thomas: Ja, dat is een van de belangrijke volgende stappen die we moeten zetten. En ook weer heel leuk om te doen, omdat we er nu aan toe zijn. Want als je een aantal van die andere dingen uit het scale-uptraject niet op een rijtje hebt...

Pim: ...dan is het ook lastig om het waar te maken.

Thomas: Precies. Dan heb je niet de basis om er een succes van te maken.

Pim: Inspirerend. Veel succes met je volgende twee jaar.

Thomas: Dank je wel. Jij ook.